成为极简主义者很简单，明白这7个理念就好

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《极简主义》书籍作者 | 弗格斯·奥康奈尔，国际上非常值得被关注的时间管理作者之一，出版过《银弹》《加薪不加班》《少做的力量》等多部图书。他擅长用很短的时间完成复杂的工作，其创建的项目管理方法已经影响了整整一代项目经理，而其提出的简化项目流程的基本理念正在被越来越多的人们所采用。

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今日笔记侠客：笔记侠等等   深度好文：5190字 | 7分钟阅读

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笔记之前，请先思考：

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• 为什么有人不用加班也能高效完成工作，有人却不得不熬至深夜？
• 为什么有人总觉得事情永远都做不完，有人却仿佛无事一身轻？
• 面对高节奏和过于复杂的现代生活，为什么有些人忙得焦头烂额依然无法适应，有些人的幸福感却不断增强，甚至乐在其中？
• 聪明的人喜欢把问题复杂化还是把事情简单化？
  
  

完整笔记·读书笔记·组织管理

聪明的人看起来都喜欢复杂---复杂的想法、步骤和方法，以及解决问题的复杂办法。这想法不一定是错的，但是如果出现以下情况，复杂就变得不合时宜了。

▷实施和维持复杂想法的代价昂贵

▷没必要涉及那么多人和事

▷没必要做到那么好

▷有时候，某些事情一看就知道是错的

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我想传递给人们的是一种理念——如果你做一件事情，那么你要尽量按照常识的要求去做。或多或少，这将给你提供一种全新的方式看世界。

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一、事情其实很简单

Q1：你的某个员工有体臭，其他员工都向你抱怨这件事情，你应该怎么做？

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通常会有这样的解决措施：

➀“面向全公司发公开的电子邮件，对仪容着装进行统一要求，然后看看那些人是否会遵守”；

➁“把这个问题交给人力资源部门”；

➂“在公司内部开展着装大检查”。

上述措施都是基于对员工的尊重，但是这些措施显然过于复杂，简单的解决方法应该是这样的：“把有体臭的人叫到一起，告诉他们问题所在，要求他们想办法努力解决这个问题。”

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不得不说，非常糟糕的是很多人喜欢复杂的解决方式。因此，我们所讲述的关于常识的第一理念就是避免复杂，追求简单。以下措施会帮助你做到这一点。

➀ 当你遇到一件事情的时候，问自己：“是否有更简单的方法解决？”

➁看看你能否用不超过25个字把某件事情描述清楚——一件事件、一个问题、一个解决方法或一个建议。

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➂你能否在30秒内完成这件事情？这是一次“电梯公关”（elevator pitch），就是你在电梯里遇到了某个重要人物，你必须在电梯达到的及时秒内把你自己的信息完整准确地传递给他。

➃把对方当成6岁的小孩来讲述这件事情。

➄只问简单的问题：6个W，1个H，即Who、What、Why、Where、When、How、Which（谁？什么内容？为什么？在哪里？什么时候？怎样发生的？产生了什么样的结果？）

➅只寻求简单的答案，当你和高科技人员打交道的时候，这一点特别重要。

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➆记住这个缩写词“KISS”（Keep It Simple，Stupid）---让事情变得简单易懂。

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➇养成水平思维。需要做到以下两个步骤：从旧的思维模式中跳出来。学会激发新的思路。

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二、弄明白自己要做什么

Q2：你的客户遇到一个非常紧急的问题，看起来解决问题的方法极其直接，但是需要你的老板马上在网上和这个客户商谈此事，此时你没有时间再去计划什么了，必须马上行动，你会怎么做呢？

对于这个问题——如果通过这本书你只能学到一句话，那么我希望你能意识到“我们没有时间来计划这件事情，赶紧去做吧”这种观点是绝对错误的。即使是一点点的计划也比盲目去干要好得多。有目的、有计划地去做，远比你像笼子里的公牛那样四处乱撞要省时很多。

在刘易斯·卡罗尔（Lewis Carroll）的著名古典童话故事《爱丽丝奇遇历险记》中，有一段爱丽丝和柴郡猫的对话。

爱丽丝：请问，您可以告诉我，我应该走哪条路吗？

柴郡猫：这取决于你想到那个地方。

爱丽丝：我无所谓，到哪里都行。

柴郡猫：既然这样，你选择哪条路都可以。

无论一次会议、一场演讲、一天、一个星期、一年还是一辈子，无论是一个小小的发现，还是雄心壮志，或者其它任何事情，如果你不知道自己的目的何在，那么你将会步履艰难。知道自己想做什么，那么你就面临两个需要解决的问题，它们是：

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▷真正理解你努力想做的事情。

▷搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的。

在做任何事情之前，你首先需要确定，老板或者客户到底要你做什么。因此，你要问自己一个问题：

“这个工作最终要达到什么目标？”

“什么事件的出现，标志着这项工作的结束？”

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在商店开业或者大桥建成时进行的剪彩，在新船启航时开香槟庆祝，这都是一个项目完成的典型标志。通过关注这个点，你就能清晰地分辨有哪些事情是属于这个项目的，又有哪些事情是在这个项目之外的。

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所有项目，不管大小，都有其利益相关者。项目的成功与否会影响这些人的利益。而所有利益相关者都有其获利条件，所谓获利条件，就是指人们从特定的企业或事业中获得收益的条件。成功的项目可以用一个词语来概括，那就是让“利益相关者”开心：你要明确地告诉利益相关者，他们将会得到什么。

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三、任何事情都有连续性

Q3：你同意这个观点吗？当你在计划一个项目时，按照传统的方法，你只能规划该项目下一阶段的细节，对于再往后要做什么只能依靠猜测。

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如果你同意，那么你就完全错了。几年前，我认识的两个朋友（英国人）决定带孩子去巴黎迪士尼玩，他们告诉我他们的计划：在周五晚上飞到巴黎，周六早餐后离开市中心去迪士尼，玩遍所有的设施，然后让保姆哄孩子上床睡觉，而他们两人则在洗澡、更衣后出门去享受美妙的晚餐。

我的第一反应是“这将是漫长的一天”，当我把他们要做的所有事情都写下来时，更加证实了我的怀疑，下面是他们周六的日程—暂且假定这是最好的情况。

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离开酒店	9:00	考虑到带孩子，做到这一点太不容易了
从巴黎到迪士尼	9:00-11:00
迪士尼玩一天	11:00-19;00	最少也需要8个小时
从迪士尼到巴黎	19:00-21:00
哄孩子入睡	21:00-23:00	你不能一回来就催促他们睡觉吧
冲个放松澡	23:00-24:00	至少一小时才能达到放松的效果
梳妆打扮	24:00-01:00	这已经是周日了
寻找餐厅	01:00-01:30
享受美好的晚餐	01:30-04:30	聊3个小时用来放松？ 他们肯定已经开始昏睡了

这个小故事只是想说明，事件总是有一系列的小事情组成的，是有连续性的。对于“事件连续性很重要”这一观点最具有说服力的理由其实很简单---如果你不注意时间的连续性，你什么事情都做不了。你参加的会议是不是经常出现下面的情况：

在一个思想交流会议中，所有人都赞成去解决问题并且制订了方法，然后大家就散会了。而让所有人惊讶的是，最后什么事情都没有发生。这是因为没有形成会议决议的后续机制，导致事件没有连续性——达成共识就结束了。

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换个角度看，时间的连续性是我们；将来会发生什么的最佳着手点。所谓的事件连续性，就是我们的计划，或者更准确地讲，是制订计划的依据和基础。

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那么什么工具能够帮助我们建立起事件的连续性？具体有以下6个方面：

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➀ 一开始就做好计划

➁ 把计划做的详细周到

➂ 清楚地说出自己的意图

➃ 善于运用知识和假设

➄ 懂得运用因果关系

➅ 记录已经发生的事情

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四、如果不去做，永远也做不完

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Q4:你现在需要完成一项新的任务，你可以选择自己喜欢的同事和工作伙伴。以下哪项最有可能导致你的任务失败？

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1、支付的薪酬太低；

2、工作环境太恶劣；

3、团队力量无法发挥；

4、你的管理不善。

对于这个问题，首先是在目标明确，并仔细考虑了事件的连续性，这项任务就应该做起来。做起来的时候，如果只发挥了人们的弱点肯定会导致工作效率一落千丈，速度之快甚至让你来不及谈到“人力资源问题”。

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这就是要使团队的力量发挥出来才行。

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如果人们不去做事情，事情永远不会做完。这是再明显不过的了。当没有完成的事情达到一定数量时，就会出问题，有时甚至更糟。一般说来，人们不会故意不做事情，那么是什么原因导致的呢？最主要的原因以下几点：

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1、困惑。他们不知道应该去做什么事情，或者，他们不知道自己应该做什么；

2、超出承诺范围。他们知道应该做什么，但是，却没有时间去做；

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3、超出能力范围。他们没有做这项工作的专业知识、经验，也没有受过相关培训。

因此，如果要解决这一问题，我们必须针对上面三个重要因素采取对应的措施，我们的工具是：

1、将工作落实到某个人，这个可以解决个体困惑的问题；

2、舞会卡（依次列出某女士同意与其跳舞的卡片），解决承诺过多的问题；

3、也可以解决组织内部的混乱状况；

4、使团队的力量最大化，解决能力不足的问题。

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五、事情的结果往往和预期不一样

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Q5：有时候，不得不让计划包含不确定性风险，这可能是应对风险的唯一办法。你认为这句话对吗？

对于这个判断，你的回答应该是正确的。“生活中总是充满惊喜”。随着时间的流逝，我们要么发现自己一直在说这句话，要么就是被事实一次次地提醒这句话是多么的正确。那么我们如何规避风险呢？

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1、应急措施的应用；

这些措施都是强制性的，你不能在轻松的失业中放置并在最后关头抛弃它，你必须在每个项目中都给予它足够的重视。

2、风险管理。

第一，要知道有可能影响我们企业的风险是哪些；

第二，要预估每一种风险发生的可能性；

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第三，要了解每一种风险所产生的影响；

第四，综合评价我们企业潜藏的风险指数，以便针对主要风险采取应对措施；

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第五，我们能够采取的减少风险的措施有哪些；

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第六，及时捕捉风险信号。（即：风险、可能性、影响、指数评估、措施、信号）

六、明确界定事情的结果

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Q6：某些人正在为你做一项工作。当问到进展如何时，他们回答“90%的工作已经完成了”。这是什么意思呢？你觉得以下两种解释，哪种更贴切。

1、他有100个小部件要加工，已经完成了90个，因此他确定已经完成了90%的工作。

2、他需要10天做这个工作，在第9天差不多就要完工了。因此他确定已经完成了90%的工作。

对于第一个问题，答案A表达的仅仅是字面上的意思。以我多年的工作经验，答案B才是“90%的工作已经做完了”这句话想表达的意思。需要说明的是，一旦我们有了完成某件事情的连续性计划，一旦我们明确了谁去做这份工作，那么在这个连续性事件中的每一份工作，就只能以两种情形中的一种存在：要么完成了；要么失败了——也就是没有完成。

这就是第六个理念：明确界定事情的结果---事情要么完成了，要么没有完成。

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我们应该如何去界定事情的结果？

1、 将一个项目分解成多个细化的工作，记录他们是否已经完成。

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2、 找到“事情会变得更好还是更糟”这个问题的答案，将会使一切都显得简单明了。

七、学会从他人的角度看问题

Q7：你是一个公司的新晋管理者，你发现公司的某个员工干得少拿的薪酬却很高。你也知道，他在公司的地位稳固，幸福感强烈，并且通情达理。于是你决定把他的工资降到和同等职位的员工一样的水平。你的分析是这样的:最初，他的情绪可能会非常低落，但是用不了多久，他就会明白你的用意，整件事情就会平息。这种分析正确吗？
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如果你认为这种想法是对的，那么你就需要花点时间去学习如何体恤别人了。最后一个理念也是最古老的一个。有趣的是，全世界很多主流宗教都信奉并遵从这一理念。犹太法典讲述了一个异教徒来到拉比面前，要求拉比交给他们所有犹太法典的故事。拉比的一个门徒把他赶出了门，认为他这个要求太无理。而拉比却说：“对你来讲是冒犯我，可别人的本意未必如此。这就是犹太教的精髓，剩下的都是对这句话的注解。”

佛教对这个理念有自己的见解：“换位思考之所以重要，不仅在于这是一种培养同情心的方法。更重要的是，当你与任何层次的人打交道遇到挫折时，能够尽量把自己放在他们的位置上考虑，会容易理解其观点和做法。”

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怎样精确地做到从他人角度看问题呢？

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1、 试着穿上别人的鞋子。暂时舍弃自己的观点，选择从别人的视角看待问题，去想象你处在别人的境地会怎样以及如何处理面前的问题。

2、 尽可能满足利益相关者的获利条件。鉴于多样化的获利条件经常或多或少地不能兼容，所以你的目标就是努力寻找一系列每个人都能加收的获利条件。

八、践行这7个理念的方法

在每周的星期一践行第一个理念，在星期二践行第二个理念，以此类推。前面也都有写到，现在再梳理一遍需要做的：

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理念一：

▷当你遇到一件事情的时候，问自己：“是否有更简单的方法解决？”

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▷看看你能否用不超过25个字把某件事情描述清楚---一件事件、一个问题、一个解决方法或一个建议。

▷你能否在30秒内完成这件事情？这是一次“电梯公关”（elevator pitch），就是你在电梯里遇到了某个重要人物，你必须在电梯达到的及时秒内把你自己的信息完整准确地传递给他。

▷把对方当成6岁的小孩来讲述这件事情。

▷只问简单的问题：6个W，1个H，即Who、What、Why、Where、When、How、Which（谁？什么内容？为什么？在哪里？什么时候？怎样发生的？产生了什么样的结果？）

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▷只寻求简单的答案，当你和高科技人员打交道的时候，这一点特别重要。

▷记住这个缩写词“KISS”（Keep It Simple，Stupid）---让事情变得简单易懂。

▷养成水平思维。需要做到以下两个步骤：从旧的思维模式中跳出来。学会激发新的思路。

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理念二：

▷把你要做的事情写下来---确认你的“项目”清单

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▷只操作正常的项目，在项目发生变化时做出正确的选择。

理念三：

▷制订计划（也就是努力保持事件连续性），这对一次会议、一个工作日或一个项目来说是极其有效的做法。

▷在回忆结束后有所行动，譬如打电话回访。

▷同时做面包和其他事情。做面包是体现事件连续性的一个传统案例。在做面包的同时做一件或多件事情是锻炼同时做很多事情（也就是控制事件的连续性）的极好方法。

理念四：

▷充分发挥团队优势，规避劣势。

▷准备一个舞会卡（时间规划卡），并利用它好好工作。如果可以，将舞会卡的理念传授给你的工作团队，利用这一方法将你们的目标统一起来。

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▷为公司业务方面的供需关系进行预算，并裁掉不必要的工作。

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▷为应对干扰预留出时间。

理念五：

▷对所有的项目进行风险分析。

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▷持有一份“前十大风险”清单并定期查看(每周或每月)。

理念六：

▷在必要时对事情进行细化，基于每一项细分工作已经完成或未完成的情况即时监控工作进程。

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理念七：

▷不论你在做什么事情，记住，在几乎所有情况下，你的所作所为都会影响其他人。你能确认被你影响的是哪些人吗？你了解他们的观点和需求吗？这些观点和需求又有哪些被包括在你做的事情中？

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▷如果有可能，在计划某些事情时，尽量把那些将要做这些事情的人员考虑在内。

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