强烈推荐：11张图，16字战略心诀告诉你如何构建战略

发表于 2016-12-9 15:01

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▵张小民 | 和君集团高级咨询师

活动：2016年11月20日第8期和君创社小圆桌活动笔记侠作为合作方，经主办方与演讲者审阅授权发布笔记。
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今日笔记侠客：笔记侠 深度好文：4360字 | 6分钟阅读

笔记之前，请先思考：

战略是什么？
战略的精髓是什么？
怎样学习战略？
如何建立你公司的战略逻辑？
在使用战略模型时需要注意什么？

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三年前，我离开罗辑思维，结束了第二次创业团队经历，来到中国顶尖的管理咨询公司，在实践中研习企业管理的规律和公司战略的逻辑。今天的分享不仅是为了给各位展现点什么，对我自己而言，也是一次机会，系统回顾和梳理战略模块下的经验知识。希望将从业以来的收获共享出来，重点介绍方法论，也会涉及一些工具，希望对各位哪怕有一点启发，也算功德圆满，不枉风雪中的这场相见。

一、战略的精髓

从课前秀开始，大家跟着我先来看这几幅图：

第一幅图画：看到一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物。

第二幅图画：有一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠。

第三幅图画：这只公鸡原来是站在篱笆上，两个小孩趴在窗台，紧紧盯着它，做跃跃欲试状。

第四幅图画：看到一个农家的院子，那两个小孩在屋子里，院子里还有一只小白狗、三头猪，三只鸭、两只鸡和一匹马。

第五幅图画：镜头拉远，这些原来都是玩具，一个小孩子在摆弄着它们。

第六幅图画：我们刚刚看到的一切都只是一本杂志的封面，年轻男子拿着这本杂志，倚在太阳椅上，正在小憩。

第七幅图画：年轻男子身在一艘邮轮，邮轮上有很多人，行驶在海面。

第八幅图画：邮轮也不过是公交车身上的广告贴画，这是在喧闹的市中心。

第九幅图画：一个印第安人，带着牛仔帽，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。

第十幅图画：看电视的印第安人，坐在一片沙漠中。

以上PPT图片来自嘉宾

第十一幅图画：原来是在海边，上面的一切，都仅仅是信封上的邮票，收信人是一位酋长，地点换到了非洲。

原来如此？原来如此！

就这样结束了吗？

你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看这些事，心里可能会觉得豁然开朗——原来世界是这样。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距，甚至相悖。

这十一张图给我们的启迪：一切观点都是偏见！

任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个，都有局限性，取决于获取信息量和观察景深。

你们感受一下，听我再给大家读一段故事。

汉·赵晔《吴越春秋》记载：干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。……莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观。
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然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。”

汪曾祺说：

人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！古往今来，凡是做大事业者，无不如此——心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！

两则课前秀究竟想说明什么？我认为已经道出了战略的精髓：

第一是见识和预判；

第二是投入和定力。

衡量一部战略的标准出现了，首先是预判精度够不够，能不能在有限的信息和景深下做出最有利的抉择，其次是定力强度够不够。战略，所需者繁，要害者仅此两点足矣。

我们咨询师常调侃，历史上最有名的战略出自诸葛亮，三分天下隆中对策，就很好的体现了这两个战略内涵的要点。

二、关于公司战略的科班知识

1、教科书的知识体系：

亚瑟· 汤姆森《战略管理：概念与案例》、戴维·J.科利斯《公司战略：企业的资源与范围》。

2、战略学的历史轨迹：

一诞生就登峰造极的战略经典《易经》、《孙子兵法》和《三国》。

最近一年来再读起《孙子兵法》，越来越觉得有趣，其中很多话耐人寻味，值得琢磨再三。比如：

“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

商战如兵战，强烈建议制定公司战略的决策者、参与者回去再看孙子兵法，常读常新。

粗略划分，可以将战略学的演进归为以下四个阶段：

1）萌芽阶段（1960年代以前）：

法约尔

法约尔提出管理5项职能说。1950年代，美国大学的管理学院开出「企业政策」课程。

2）成型阶段（20世纪70年代）：

钱德勒《战略与结构》，Learned、Christensen、Andrews等人合著《经营策略：内容和案例》，1965 H.Igor Ansoff《公司战略》初步形成了企业战略管理的理论框架。

1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制，标志着战略管理开始成为一门正式学科。1979年，美国500强已近半采用以组合分析为基础的正式战略管理。

3）发展阶段（20世纪80年代）：

迈克尔·波特

美国战略管理咨询发展迅速，波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。

4）战略理论丛林阶段（20世纪90年代至今）：

越来越多的管理学家和经济学家加入。

3、战略学派观点：

尤其是70年代学科奠基以后，林林总总有十大学派，显著的有设计学派、计划学派、定位学派等。相关著述和介绍很多，推荐亨利·明茨伯格的《战略历程》，有很详尽的介绍和评价，不在这里赘述。

很多介绍的书籍，给各位列个书单，建议深读一本，建立基础面的认知。

《战略历程》	亨利·明茨伯格	机械工业出版社2006年版
《公司战略：企业的资源与范围》	科利斯	东北财经大学出版社2000年版
《金融市场与公司战略》	Mark Grinblatt, Sheridan Titman	清华大学出版社2002年版
《公司战略透视》	卡尔·W·斯特恩	上海远东出版社1999年版
《BCG视野：战略思维的艺术》	御立尚资	电子工业出版社2008年版
《企业生命周期》	爱迪思	华夏出版社2004年版
《蓝海战略》	[韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅	商务印书馆2005年版% M4 A0 ~& H% W. W1 ~/ i
《定位》	艾·里斯，杰克·特劳特	机械工业出版社2011年版
《聚焦:决定你企业的未来》	艾•里斯	山西人民出版社 2012年版
《易经杂说》	南怀瑾	复旦大学出版社2005年版
《鬼谷子》	鬼谷子	崇文书局2010年版
《三国演义》	罗贯中	中华书局2009年版
《战争论》	[德]克劳塞维茨	中国人民解放军军事科学院译2005年版

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4、大量了解实际战略案例：

我认为这才是最重要的。因为战略不仅仅是技术，还可以上升为艺术，没有案例就很难建立起认知的质感和操作的手感。就我个人的职业经历，学习案例、乃至实操项目才是让知识丰满起来的不二法门。

三、如何构建战略逻辑？

战略是迷人的，战略是鬼魅的！各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢？

我们提倡十六字诀：产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器！这是多年的咨询实战经验总结出来的心诀。

我们截取第一段来看，战略的核心价值就是做势，而产融互动则是企业经营的高阶命题。这十六字诀又理清了战略的外延，有机会就这十六个字以及产融互动理论再和各位深入探讨。

就战略本身而言，我在从业实践中常用模型主要是战略三层次，即公司战略包括事业战略、竞争战略和职能战略ABC三个层次。

1、事业战略指的是产业方向、业务结构、业务逻辑（商业模式）。

制定事业战略的依据有很多，我们做了整理。

1）基于产业机会选择事业战略：

未来10年，中国最值得进入的行业有哪些？最兴旺的商业模式有哪些？怎样寻找和发现这些行业和商业模式？

评估与思考：你所在的行业还有得做吗？机会在哪里？你的业务结构合理吗？你的商业模式有生命力吗？如何优化和创新？

2）基于资源和能力选择事业战略：

你有什么？你能干什么？产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送能力驱动、组织能力驱动、品牌驱动、资本驱动、人力驱动。

一无所有、啥都不会，也是一种竞争优势，因为你了无挂碍，只管上路、自由选择。

3）基于价值观、人生观、梦想、愿景或偏好选择事业战略：

墓地殡仪业、博彩业、餐馆、手游……

关于事业战略，我看到过一段精彩描述：IBM从一个做打孔机的企业起家，做过存储器，搞过个人电脑、大型机，现在转做信息咨询和解决方案。造军火核电的GE最早是做灯泡的，丰田是做纺织机起的家，它们成为今天的巨无霸，都经历过多次变革和进入新市场的勇敢尝试。

我们经常嘲弄做香烟的要去造汽车，造空调要造手机。可是如果我们把眼光放得长远，会发现这才是这个世界的常态。我们很多人的第一个手机来自一个伐木的公司（诺基亚），现在为一个电脑公司造出的手机卖肾（苹果），开着一家电池公司造的车（比亚迪），乘坐造大炮的公司做出来的电梯上楼（蒂森克虏伯）。

2、竞争战略指的是格局、产品和策略。

企业家和创业者要谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去，出不来。

1）格局/布局

2）产品或服务：如何做到人无我有，人有我优，人优我廉？

3）策略或打法：科学测试还是市场试错？农村包围城市还是斩首核心城市？

3、职能战略包括公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统等内容，牵扯内容很多。

往往一个战略项目，提出和论证方案需要三个月以上的时间，而执行贯彻往往需要三到五年，在三层次衔接、部门协同等方面工作的推进是战略成败的关键，职能战略是支撑的底子。

战略管理的模型工具还有很多，比如波特五力、SWOT、行业研究时用到的PEST，还有很多矩阵和地图，这些都可以通过网络资料找到很多，不再详述。

作为一名战略咨询师，基于最近两年来的案例实操，向各位伙伴提出两点行动建议：

一是不要迷恋模型；

回想起初做咨询的时期，非常热衷于找模型、套模型，甚至造模型，后来发现往往有漏洞，因为每个模型都有诸多适用的假设条件，如果条件变化了，甚至得出南辕北辙的结论，在追求逻辑完美的同时漏掉了最宝贵的信息节点，而且花费了很多时间。

此外我们还要关注市场差异，战略模型多来源于西方成熟市场经济体，和中国的国家体制、失序发展和高速流动的局面有很大不同，使用者不可不察。

二是不要忘记常识。

每个企业家和创业者可以参考借鉴成熟理论和模型，可路子终归是自己走出来的，眼往下看，回归常识，最好能够研发出个性化的战略管理方法论，独属于你自己和你的企业，你不能否认，有些东西可能丑陋，却很实用。

回归常识，首先需要我们具备丰富的常识。保持高频率的信息和知识更新，在日常工作和生活中建立商业感知坐标系，形成数据敏感，宏观层面比如GDP、人口和货币总量，中观层面比如产业规模、增速和投资总额，微观层面如标杆企业市值、股价，市占率乃至核心技术参数。因此，不要以技巧背叛常识，更不能拿无知当做常识。

很多人以为战略鬼魅，法无定法，在表象层面的确如此，然而一旦触摸到本质，就足可执一而牧，对于像我一样的普通人而言，这条战略管理的修炼之道无非在三：积累常识、寻找规律、不断迭代认知方法论。

真正的战略规划，牵一发而动全身；深邃的战略谋局，必定波及长远；高超的战略管理，如医术治病救人，治企业之病，救从业之人。然而，战略本身就具有较长的周期属性，以三年五年衡量都未免狭隘，战略的实施往往波折坎坷，轻举妄动的战略调整、战略动摇往往浪费企业宝贵的生存空间。

因此，战略，不仅考验企业家的见识和预判，更考验投入和定力。

谢谢！

和君创社是由张小民发起的，基于管理咨询师、投资银行分析师和互联网创业者三类人群组成的青年社群，在北京国贸地区定期举办圆桌沙龙，目标建立联合创业和信用投资共享平台。现招募创社会员（免费）与圆桌合伙人，微信ID：357010523，有兴趣的小伙伴快来报名。

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