汽车共享在美国市场的五花八门新玩法

越来越多的“钢铁侠”们放软了身段，表示 要“做移动互联的出行服务商”，而共享驾乘只是第一步。

AUTO汽车周刊

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$ b4 L  `9 o$ j, ?8 w; @) {7 w! ^自去年开始，包括大众、通用、丰田在内的多家汽车制造巨头纷纷与打车应用科技公司合作，这被视为传统车企为汽车共享服务棋局布下的一枚棋子，越来越多的“钢铁侠”们放软了身段，表示 要“做移动互联的出行服务商”，而共享驾乘只是第一步。

3 O: y4 i0 p6 v/ [6 k+ g  r3 f这种转型并不难理解。首先，比较直观的目标是，争取到打车软件公司和其驾驶者，可以提升新车销量；而共享驾乘可以令汽车厂商获得更多的有效数据用于未来自动驾驶技术和移动驾驶服务的战略目标；更深层的原因则是，随着未来自动驾驶技术的广泛应用，智能自动化、车联网、汽车共享会演化成一个整体智能出行的生态环境。消费者不再需要购买一辆车来实现出行，而是通过共享来实现。到那个时候，制造汽车将不再是汽车商业模式的核心，取代它的是如何有效地满足出行需求？
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/ Q" C( Q3 Y8 V' q因此，智能出行将改变未来汽车产业的价值链，从这个角度来说，车企们的加速转型实属有意和无奈之间，迫在眉捷。
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押宝打车软件之后发展路径各异
- s, y, J$ I: `% g那么，在注资打车软件之后，经过一年时间，各家车企在“共享”的路上，走了多远？他们的成长路径又是否相同？
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' p( a5 ~1 m: B2 F' M2016年初， 通用 向Uber的竞争对手Lyft投资500万美元，希望与Lyft共同塑造“移动未来”。双方的合作主要集中在对于乘车共享服务的深度交流，及无人驾驶技术的研发共享领域。今年2月来自Fortune auto的报道称，通用或联手Lyft于2018年开始，在测试车辆中部署数千辆雪佛兰 Bolt 自动驾驶汽车。“此次合作中大多数特别配置的雪佛兰Bolt电动汽车，将交由位于旧金山的Lyft公司使用，它们会被放入到几个州的乘车共享车队中进行测试。通用尚未制定将Bolt电动汽车直接卖给消费者的计划。”
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此前，通用已于2016年1月，创建了一家名为Maven的汽车共享服务公司，作为其探索汽车共享领域的重要载体。据报道：Maven已经覆盖了美国和加拿大的17个城市，通用将这些城市称之为“MAVEN CITY”。
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丰田选择与Uber的战略合作，并且已然在公司战略、架构、产品和技术等诸多方面积蓄能量。

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丰田的显性目的在于，通过推出新的汽车租赁方式，使消费者可以贷款购买丰田汽车，并通过在Uber服务的收入还贷。双方还联合开发服务于Uber司机的车内应用、设立面对Uber司机的汽车销售项目，以及共享双方的调研成果等。
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事实上，此次战略合作的意义远远不止于促进新车销售，丰田早已围绕共享和移动互联，布下一盘棋局。2016年4月，丰田社长丰田章男（Akio Toyoda）对公司进行了大规模重组，任命友山繁木为全新的汽车共享平台（Connected Company）负责人，以加强丰田在云计算、人工智能以及新型移动出行服务方面的能力。除此之外，增设全新的董事会级别职位——首席竞争官（Chief Competitive Officer），用来掌握市场变化，迎接新挑战。
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! P) I/ B4 ?) _5 N2016年10月31日，丰田宣布，将在现有的丰田智能中心（Toyota Smart Center）、丰田大数据中心(Toyota Big Data Center)、金融及结算中心的基础上，构筑具备了出行服务所需要的各项功能的出行服务平台——MSPF。
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在刚刚结束的第87届日内瓦国际车展上，丰田全球首发了“未来城市移动生活概念车TOYOTA i-TRIL。其采用Toyota最新研发的“Active Lean”技术，是丰田针对2030年的欧洲的中、小城市设计，旨在成为那些生活在小规模社区中，30至50多岁有孩子的家庭而设计的交通工具。

大众去年向Gett的投资金额为300万美元，并借此开启其全球范围内的专车服务。 “专车市场代表着移动需求市场的巨大潜力，派生出致力于发展未来移动需求商业模式的技术平台。”在大众CEO Matthias Mueller眼中，“专车服务将是大众全新的“移动性需求”业务的核心 “。在经历了“排放门“之后，大众在全球范围内致力于重塑品牌形象。除传统的汽车制造商之外，大众也希望消费者将其定位成一家”Mobility“(移动性)的企业，并声称称于 2025年之前，成为汽车共享服务的领航企业。

福特则与ZipCar合作，并建立多种不同的乘车共享服务项目。福特CEO Mark Fields表示，全球每年新车和二手车的销售与服务共达到约3万亿美元的收入，但移动出行服务则可创造5万亿美元的收入，其中汽车制造商仅得到了非常小的份额。


' U3 J* }* Z7 S" K$ F# B' G按需用车，豪华品牌“讨好”年轻消费者的新模式
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; S7 Q" c- S8 [5 M+ \“汽车共享“的概念不仅仅对于普通人的出行方式产生了翻天覆地的影响，由其引申出的“按需用车”服务，也给了豪华车品牌创造新的商业模式。
9 u* G5 h! K% e: r今年2月1日，凯迪拉克率先在纽约推出了一项名为“Book by Cadillac”的“按需用车”服务。该项目是一项以月为单位的订阅会员服务。会员只需缴纳1500美元，就能在一个月的时间内，根据不同的用车需求，自由使用凯迪拉克从Escalade 到CTS-V的任何车型。服务允许用户通过手机APP，自由更换包括XT5, CT6, Escalade, 和 V 系列在内的任何车型。1500美元的月费包括了含注册、保险、维修保养在内的所有必要费用。会员每年能够交换用车18次，每天能够交换用车1次。车辆将由专职司机，开到会员指定的地点。



凯迪拉克市场总监Uwe Ellinghaus 表示：“Book by Cadilla，是一个为正在成长中的豪华车品牌用户提供的，具有创意的新选择。 用户可以通过此项服务，在短时间内根据自己的用车需求，接触到不同的车型，并且不用担心汽车保险、维修等其他周边事宜”。

! f, V- D3 B+ \- M' N9 U. W其他豪华车品牌也在美国提供了类似的服务。如奥迪在旧金山开展了以一天为单位，最长达28天的按需租车服务。消费者可以通过手机APP完成预定。用户可以选择包括SUV，轿车、敞篷车，轿跑车在内的全部车型。确定短租的车辆将有服务人员负责配送及收取。
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此前，梅赛德斯-奔驰的“car2go”和宝马于去年在美国启动的“ReachNow”，已将汽车共享服务推波助澜，风声水起。
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9 T$ `) D" }8 Y! A) F8 a' R/ q这种新兴的“按需用车”服务模式，能够提供给消费者传统意义上实际拥有汽车或者租赁汽车都无法满足的用车自由及灵活性。对于喜欢豪华车品牌，却没有经济能力购买的年轻消费者来说，是一项非常具有吸引力的全新服务模式。

主动与被动之间车企转型路在何方城市交通拥堵、汽车使用效率低下、自然环境影响……所有社会发展因素，都将智能出行视为大势所趋。也就是说，将车纳入智能互联网络当中统筹，才有可能高效解决出行，这是未来交通的方向，也是眼下各路资本趋之若鹜的目标。

5 ?1 V7 \+ p/ i/ F# M* {  Q" W& t来自加州大学伯克利分校交通永续研究中心（Transportation Sustainability Research Center，简称TSRC）的研究结果显示：以Car2go为代表的汽车共享服务不仅能够让城市出行更加便捷，同时还能改善城市环境，将成为未来出行的重要趋势。报告还表明：一辆car2go能够代替7到11辆私家车，减少6%至16%的汽车行驶距离，同时减少4%到18%的温室气体排放。
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尽管如此，共享驾乘由梦想变为现实还将面临诸多或远或近的挑战。比较现实的挑战包括，在解决“最后一公里”的痛点上，如何更具操作性？比如，福特计划在共享汽车内置单车，这样消费者可在将汽车还回指点地点之后，仍可骑行到达最终目的地。但这是否意味着下一个租这台汽车的人，面临着里面没有自行车的问题？另外，摆在服务商的面前的现实问题还包括，城市交通的关键地段寸土寸金，如何控制用于停放待租用车的成本？过要考虑的是，在维护车辆的成本上，如何避免失控？在摩拜单车出现了太多被损坏的消息之后有人笑称，“要是汽车共享，那得有多少零部件当场就被拆了或者换成假的啊？”
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6 X2 g9 T; h; K3 I除了近忧之外，共享驾乘也有远虑，包括自动驾驶技术何时可以真正成熟，并在法律层面逐步完备。这被视为打开共享驾乘全新体验“经脉”的核心。
无论如何，无论出于环保考虑还是社会变化和人们出行需求考虑，共享驾乘都是大势所趋，势不可挡。来自麦肯锡（McKinsey）最新出炉的《关于2030年汽车革命的趋势预测报告》（Automotive revolution perspective towards 2030)中显示，多样化出行、自动驾驶、电动化、智能互联化，将成为对汽车行业进行颠覆性变革的四大科技驱动力量。
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这一趋势将令汽车产业价值链发生巨大变化，产生大量新的机会。

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首先，是需求和消费方式上的变化。Uber CEO Travis Kalanick（特拉维斯·卡兰尼克）预测称，未来，随着无人驾驶汽车上市应用，会有更多人选择汽车共享服务，而不再选择自驾，选择拥有一辆车，这将使得选择够买新车的消费者会越来越少。
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也就是说，消费者将不再购买一辆车，而只是选择为单次出行服务买单。这也是传统汽车企业转型移动服务提供商的无奈之举。但麦肯锡则很乐观的认为，新的出行服务可能会导致私家车销量减少，但却会因共享车辆销量的增多而抵消。在这一基础上，汽车行业收入仍会大幅度增长，并朝按需出行服务和数据驱动服务等方向多元化发展。这将使得汽车销售收入在2030年额外增加1.5万亿美元，相当于提升30%。而同期传统的汽车销售和售后产品、服务收入将达5.2万亿美元，比2015年的3.5万亿美元提高50%。

  u2 |" D0 Q  p6 }- T1 k此外，更加注重本地化。要想更快地展开共享驾乘的渠道布局，挖掘未来商机，需要用比现在用更精致的本地化视角，审视和研究目标市场。也就是说，将不再以区域视角细分出行市场，研究出行行为，而是以城市类型来划分。麦肯锡建议，需要将市场按人口密度、经济发展水平和繁华程度分类，消费者喜好、政策和监管条款、新商业模式的可推广性和实施成本，将会因不同的城市类型，出现很大差异。

/ G2 Q: Q" l2 B8 x3 i( N更深一层，这将令汽车产业价值链发生变化。据普华永道思略特对2025年汽车产业结构的预测，未来汽车业价值链将与目前的整车厂、经销商分级完全不同。未来有可能将分为四个层级，包括：“自动驾驶及联网技术平台供应商”(如谷歌)、“自动驾驶硬件生厂商”(如汽车厂)、“行车服务提供商”(如Uber)、“数字化市场”。
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+ ^0 P% h8 H1 F$ V( E/ D事实上，传统汽车产业向服务型行业的转型，加上诸多新公司的闯入，将令传统的汽车制造商不得不在多个领域面临竞争与挑战，竞争极为复杂。不仅面临降低成本、提高燃油效率、减少排放、提高资本效率等现实挑战，也不得不面对出行行业转型大局中，自身市场排位的紧迫感。
因此可以说，为应对未来出行模式和智能出行商业模式的转变，车企自身调整战略也是大势所趋。对各路资本来说，这也将是未来智能出行入口和渠道的有力争夺。
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麦肯锡的建议包括四大方面：
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0 r6 |2 T6 M. j( [7 d" x首先，更积极地应对对“不确定性”。 汽车企业必朝着新型市场发展趋势转型，并探索新的出行业商业模式及其财务和消费市场可行性。
其次，善于利用合作关系。汽车行业正在从同业竞争转变为新的竞争性互动、合作伙伴关系以及开放的、可扩展的生态系统。
第三，驱动转型变革。汽车制造商需要调整自己的技术与工艺，以应对以软件为主导的网络安全、数据隐私和产品持续升级等新型挑战。
第四，重塑价值主张。汽车制造商必须进一步将其产品和服务差异化，并将其价值主张从传统的汽车销售与维修转变为整合式的出行服务。
) u& U  n; X6 J# w% f市场在变化万千中，有远见者才可能占得先机。




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