湖畔大学孙利军演讲：1万人做的事，如何倒逼成1千人？

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孙利军 | 阿里巴巴集团合伙人、集团副总裁、现任农村淘宝项目总经理。

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活动： 根据2016年10月29日湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》，孙利军发表“团队从一万人到一千人：淘宝农村战略到执行”为主题的内部分享，经湖畔大学出品、喜马拉雅平台上线的《湖畔三板斧》授权整理首发笔记版。图片来自网络，感谢作者。

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今日笔记侠客：笔记侠徐志叶＆花花  深度好文：2963字 | 4分钟阅读

春节每周三、周日，在笔记侠遇见湖畔大学

笔记之前，请先思考：

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• 阿里巴巴“村淘”项目一开始犯了什么错？遇到了什么瓶颈？
• 如何创建“精兵+大平台”的特战队模式？
• 如何赋予事情以意义，激发内外能量？
• 当一条路走不通的时候，如何倒逼自己和团队？
• 农村市场和城市有什么不同？
  
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……其实给马总的汇报的时候，我们什么都没有说，只是告诉马总我们要多少人，但是被马总狠狠拍回来了，我们当时还内部讨论说：“一万人我们拿不到，这次报五千人，五千人马总会同意，我们先做，做成型之后慢慢再缩人。” 我们以这种方式再去报，但是也是一开口，马总就告诉我们：“你们根本就没有去思考今天问题的本身，今天只是叫铁军加了一辆马车，就是把它加快速度，提升效能而已，只是在挤压效能，路没有变。”他今天是希望你们思考，今天这个模式对不对？……

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精简笔记·商业模式

我叫孙利军，今天作为村长，我要说的话题是“村淘”。

村淘之初：1.0时代

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刚开始，我们只是接到集团向外发出的信号，说农村战略成为集团三大战略之一，其实，到我们这一层更多的是执行。

我们从最简单的模式，以代购为切入，就是1.0时代，用这种太笨重的模式和方法去在农村做了一个淘宝的分销渠道。

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模式最简单，到每个村里小卖部、小超市找到相对懂互联网的人，由他来帮助我们做代购。

1.0时代做了四五个月，各个大区也都自己在做，这样做下去，我们不知道会发生什么，更重要的是，每个县做得很辛苦。

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当时桐庐是全国落地的第一个县，7、8个人高效地去做，每天从早忙到晚，总是有做不完的活。

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花了一个月时间，把所有的精力都放在那里试水，开了三十个村点。这种模式让我们碰到了巨大的困难和挑战：

第一，人员

当时每个县（不包括物流人员）我们认为至少要7到8个人，并且我们认为做得还不错，其实是稀里糊涂。要对村点装修、县域装修，保证物流要通。

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第二，每个月的人员培训

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我们要让当地政府理解这个模式未来会带来什么，所以小二要做的活特别多：

1）村点、县点的物流要解决；

2）县政府、镇政府、村政府都要去沟通；

3）做好宣传很重要，让老百姓知道农村淘宝来干什么的；

4）找到人，培养人，并且处理那个培养的人碰到的问题。

起初7个人开30个村，后来一下子到100个村，那怎么办？

我们遇到了巨大的瓶颈，若未来这样发展下去，这个团队是不可控的。

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我们需要10000人，

马云答：“绝对不可能！”
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当时桐庐的第一个落地点，它的业绩是最好的，已经日均五单左右，几乎是同行两倍的业绩(同行最好的日均三单，100单左右/月)。尽管我们业绩做得非常不错，但是我们看不到希望。

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马总要求我们这支团队3年覆盖1000个县，延伸至10万个村，按照现在这个模式，一个县不加后台人员需8个人，那这样至少需要1万人呢！

但被马总狠狠地拍回来了。后来，马总把我们六大区总经理叫在一起同样又开了次会，马总说：“你们根本没有去思考这个模式本身存在的问题，现在的做法只是为了加快速度、提升效能而已，我希望你们去思考这个模式对不对！”

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马总给了我们一个KPI去思考——团队第一年不要超过500人或者800人，在这样的前提下，思考该怎么做，如何去撬动这1000个县？

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组建独立团队

马总认为这件事情必须统一化，并且已经成为整个集团的战略，就必须要有独立的团队去做。于是去年（2015年）2月初，我正式过来组建团队，4月初左右，所有的组织架构基本上全部搭好了。

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特战队：小前台打破大中台
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我想通的是，既然农村战略作为整个集团的三大战略之一，这个战略一定是社会的战略，应该是跟整个国家的战略相捆绑。所以对于我来说，重要的一定不是仅仅我成功，而是把整个社会带动起来。

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这条路我们要换过来思考，不是不让我们有庞大的团队，而是要找到需要我们的人、社会上的人、第三方的人一起参与进来。

这么多事还是要做，但是路要改变。我们团队花了三天时间去闭门思考，哪些资料、哪些事能用系统完成？哪些使用第三方设施？哪些可以通过当地政府去做？什么才是我们团队必须要做的？这才是核心，让我们明白我们要做什么。

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我们团队命名叫“特战队”，每一个人要“以一当十”。特战队的背后就是马总多次提到“小前台打破大中台”的过程。

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发展的种种困难

我们要思考的是，今天前线更多的是“精兵搭大平台”的过程，但是后面如何变得更强大？是否能做到标准化、系统化、平台化和生态化？

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突然之间豁然开朗，但后面的接盘能力又是巨大的困难，如何让他们动起来呢？如何让他们跟我们一样有使命，跟我们的方向、愿景一样？这就是接下来的种种困难了。

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我确定了以下几点：

首先，当时是两个大区，每个大区选择一个点，所有的团队去思考以什么样的模式去落地，重要的是如何去调动，让这些生态跟我们一样有这种使命感。

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我们大概整整花了两个月时间去谈愿景和使命，因为愿景对我们走多远非常重要，只有我们的愿景跟社会的愿景一样，跟国家的愿景一样的时候，才可能把社会力量呼唤出来。

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我认为改变农村确实不是一家企业的事，而是整个社会一起来关注和努力做的事，才有机会。靠一家企业投几百个亿，在农村里面，可能水花都溅不起来，但是我们可以把几股力量都集中起来，核心的是我们知道农村缺的是什么，需要的是什么。

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第二，我们的2个总经理、网站团队5个人分工，全国走了一圈，去了解农村。刚开始之所以犯错，想不明白，就是因为不了解农村到底需要什么。走完之后，很快明白如何在农村长出互联网的基因，这是完全不一样的思路。

当我在全国几十个省走完之后，感触特别深。我们画出了农村的整个画像——

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1、农村的结构：

中国绝大部分农村留下的主流人口剩下386199，三八代表妇女，六一代表儿童，九九代表老人；

2、农村的两个现象，一个叫八卦文化，一个跟风文化：

我觉得未来我们要抓住这两个现象，这是农村跟城市最大的区别。之所以农村大量农产品来滞销，是因为看到东家今天种的葡萄卖得很好，明天整个村庄都种葡萄，但是他从来不思考葡萄怎么卖，只知道别人能卖，他就能去卖，这是一个农村非常特有的现象；

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3、农村人才的落后：我们了解农村之所以落后，原因蛮简单，不仅仅是因为基础设施，也不仅仅是因为信息是否通畅，更核心的落后是人才的落后：

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改革开放后带来新的社会分工革命，只要读过大学、稍微有能力的，都不会在农村，实在混得不行的人才留在农村。

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我们画出来之后，围绕着：“让农村人，让乡村变得更美好”这个愿景之后，我们分下去，我们该做什么，要做什么？之后我们才知道用多少人去做，有多少人来参与做？

真正改变农村有哪些？我们把最重要的123三件事作为战略，叫“天网、地网、人网”。

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所谓的天网、地网、人网

去年（2015年）我参加了十几场党政培训跟交流会，省长、书记带着县委书记和县长、镇长、村委书记一起参加，使我们跟当地的父母官们形成共同的意识、共同的方向、共同的愿景，我们两个拳头向一个方向使力。

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当我们知道农村需要的是什么，需要改变什么的时候，我认为才有可能更成功，如何与政府形成共同的愿景和使命，就是我们的“天网”。

“地网”是什么？我们跟政府一起去完善今天农村的基础建设：最后一公里、信息对称和金融环境，这是“地网”建设，也是我们去年做得最踏实的第二张网。

第三张网：“人网”。今天真正根本性解决农村问题的是人才的回归。

“倒逼”模式

明白了123，再回过来，我们就清楚我们到底应该做什么。

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到了去年（2015年）末，我们完成了一个人运营一个县，并且背后有大量的人在支持我们。在我们运营中心里面，政府专门有团队入驻、第三方有入驻，也含有物流第三方。

我们开始用平台的思路在做，用整个生态的思路在做，我们在建规则、建平台、建系统，把很多东西高效地运转起来。这是去年我们跨出所谓农村电商的第一步，也是让我们想明白之后能快速推进的核心。

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很多时候，作为一个管理者，有些时候倒逼一下，或者是换一个角度去思考问题的时候，可能反而豁然开朗。但是很多时候，我们自己扭转不过身来，一直往一个劲上使，越使越没力，越使越觉得走进死胡同。

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用习惯性思路去思考，往往这条路未必走得通。用这种倒逼式的方式，可能给予你更多的自我的创新和思考。

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到今天为止，村淘做到了一个人对一个县，不是因为一个人做完了一个县所有的事，而是一个人支撑了一个县的生态，搭建了一个县的平台。

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一个组织是否有能量，不在于你自己组织有多少的人，而在于你组织背后有多少人支持你，你组织背后有多少人愿意来帮助你。

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