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[听她/他说] 如何成为拥有闪亮刀锋的创意型人才?这有3大招

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发表于 2016-12-27 04:20 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式

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书籍作者|方军,资深互联网人,跨界于技术、管理与内容。曾任职创业邦执行总裁,现代传播集团CTO。有超过15年的互联网与知识产业从业经验。授权首发。
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读书笔记达人:笔记侠大雄  图片来自网络,感谢作者。深度好文:6065字 | 8分钟阅读

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笔记之前,请先思考: % U0 Q6 \. @" Y7 [+ z6 F

  • 如何找到正确的问题?
  • 创意的工具和技术有哪些?
  • 如何让创意落地?
  • 如何系统地思考?
  • 如何打造创意型的领导?
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: h: \% G2 V2 ]& H5 v. _" x) |' h
接上篇:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIxNTAzNzU0Ng==&mid=2654579492&idx=1&sn=f7346240a67931605a97586b509edae7&chksm=8c536821bb24e137a5e3bfd9b761c31aeeb281561b5f17d5a053e322c5704572fdfa1d77635c&scene=21#wechat_redirect
1 E$ J: `! @3 g
全网首发·读书笔记·组织管理
一、创意管理方法论:创意的工具

# x& Z, M$ a" Q% S
到正确的问题
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“关注点是创造的一个非常重要的部分,比大部分具有创造性的人想象得还要重要。”
——德.波诺

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一、问正确的问题
) Y3 r' _( C  g7 o* E
在展开创意思考之前,我们要把问题简单、清晰、明了地描述出来,问对问题等于解决了一半的问题。花力量寻找正确的问题,比在错误的问题上耗费时间有价值得多。

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  x. }* ]' ]0 T8 r
1、德鲁克是问正确问题的大师,当企业求助于德鲁克咨询时,德鲁克总会推开咨询者的一大堆问题。问:“我们的业务是什么?”

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对这个问题的思考与回答,直接影响着企业的根本创新:

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耐克的业务不是鞋和衣服,而是运动精神,因而它创意的核心是强化运动精神;
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7-11的业务不是商品零售,而是“便利”,有些店的速食销售收入甚至占到50%的销售额;
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星巴克的业务并不是咖啡,而是体验,是家和办公室之外的第三空间

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2、重述问题,即是在解决问题。

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人类在经历很长时间的努力才飞上天,只有当问题从“如何像鸟儿一样扇动翅膀保持不掉下去”,被重述成“如何把前进速度转换为升力”之后,机翼不动,能长距离飞行的动力飞机才成为可能。

6 j8 n3 C/ q6 t5 [0 B/ f# }2 I
在投入创意努力之前,我们不妨先以多种方式复述问题,直到问到重点。

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二、联结:创意连连看

1 [: ~) @2 X) Q, X
有人说创意就是将看似无关的事物进行联结。
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现实中有很多创意是联结的产物:手表是时钟和表带的组合;随身听是音响和可移动硬盘的组合。
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联结和之前提到的创意工具“类比”都是把两个事物联系起来,但又有不同。类比的目的是通过类比物的详细对比分析,以新的眼光看所要解决的问题。联结则是把两个事物组合起来以产生创意的化学效应。
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三、让熟悉的事物陌生化
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我们的日常行为趋势是从陌生到熟悉,创意则是把它颠倒过来,有意识地把熟悉的事物陌生化,以“新眼”看世界。抛开一切先入之见,以开放心态去观察。

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陌生化也是从陌生的路径思考,比如工厂对水的污染是当下中国严重的问题,德•波诺曾在《严肃的创造力》中提出这样的创意:把工厂建在自己的下游。工厂当然不可能建在自己的下游,但如果要求所有工厂必须把取水口设在排污口之后,工厂就有足够地激励不污染自己的水质,而监管者要做的只剩下确保工厂的取水口是这样建的。
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企业里经常有类似的问题,因有些部门不配合而造成业务流程障碍,那么也可以让它处于自己的下游。
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日本设计师原研哉也有类似的说法,“已知的未知化”,设计里很重要的一点是对各种东西的唤醒,比如这个灯为什么会是这样的?杯子为什么是这个形状?这就像是一个醒来的过程。

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四、突破限制
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新手的幸运很多时候就是源于他意识不到限制,不知道“不可能”。最常见的“不可能”有三类:
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“根据分析,这行不通”:以分析为基础;
“以前试过,这行不通”:以经验为基础;
“以直觉看,这行不通”:以个人判断为基础。
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第三种很常见,我们的应对方法可以是,没有理由地认为就是有可能行得通,除非能证明不可能。

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五、带着问题,获取新信息刺激
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每个人都有自己获取信息的方式,只要能短时间内获得大量信息刺激即可。比如若要了解城市消费者,我们可以坐在繁华的街边,可能一天就可以观察上万人,获得洞察;也可以到商场里,快速观察成百个店铺,观察店面、货品和服务。
2 x  }: H* ~: A
唯一要提示的就是必须带着问题进行,带着问题,获得新信息刺激,是从较泛的视角观察问题。
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杂志是创意工作者的宝库,因为出版时间相对较长,杂志的信息是精心编辑过的,不会像报纸那样过快。
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六、把珍珠串成线

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在创意解决问题时,我们一方面可以向外寻,带着问题即时获取新信息;另一方面可以向内寻,从个人积累的信息宝库中提取信息与资源,以激发出好的创意。

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收集与记录是发现珍珠的过程。

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0 k( ]& K# J# J3 k
很多创意人都有自己的信息和想法的收集方式:随时记录想法的笔记本,以日志的方式连续记录,或以绘画的方式记录;随时带着相机拍下有趣的东西;阅读的摘录与笔记;网络上的社会化书签,收藏等。
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梳理与反思是初步把珍珠挑拣分类,尝试串起来的各种组合的过程,就是把各类想法预先组合,梳理成将来可以用的几粒珍珠组合。

8 N# O/ X0 z8 P' g3 s8 R
七、为创意做信息斋戒
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创意工作者处理信息的一个重要手段是“信息斋戒”,在收集到适当的信息之后,屏蔽外界信息,聚焦于要解决的问题,真正形成―项创意成果。它包括三项核心元素,缺一不可:屏蔽信息、聚焦问题、形成成果。

* }" u; W: ~+ E+ W
办公桌上联网的计算机,有的时候却是创意工作的大敌,它会让人不停地获取信息,停止深入思考。

8 N( @  O3 |) Z1 d% m6 ~* f落实创意, F- u9 ?; x/ j- w: m% s
+ K  ?8 p1 y1 |" y
创意的一面是头脑,另—面是行动。围绕创意最多、贻害最大的误解是,构想出来,认为创意就结束了。
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实际上,创意只是创意的一小步,将构想变成现实,获得创意成果或作品,变成产品,才可以算是创意的结束。中间的构想计划、路线图、决策都不是最终的创意成果。

8 S% b! @* x( ~0 Q* Q3 O
一、回顾

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回顾主要是把过去和现在的碎片连起来。

5 P2 q% ?# k0 Y$ P1 `
我们通常会遇到很多要回顾的机会:项目阶段性的总结回顾,周、月、季、年的定期回顾,事情陷入困顿时的反思,短暂远离时的思考,甚至与人交谈时不自觉的描述与回顾。
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回顾,最好以文字的方式进行。把回顾落实到文字会自然地加大反思的深度,也更容易把逻辑呈现出来。

4 x, V$ e5 C# d) H( T! q
二、系统思考,见树木又见森林
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系统思考是创意的工具,因为从整体的角度更能彻底解决问题,更能找到结构性冲突,更能找到“高杠杆解”。
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7 f; Z( F' w* |: k: B6 w+ b
系统思考的最终目的,在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构。系统思考的核心概念是“回馈”或回馈形成的环路。
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系统思考语言有三个基本元件:不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延(time delay)。不断增强的回馈是自我强化的:比如银行前的挤兑长队会吸引更多的人,从而导致更大的恐慌。反复调节的回馈则是逐渐平衡,如果我们不持续推不倒翁,它就会慢慢停止摆动。时间滞延是说行动的结果有时间延迟,会渐进地呈现出来,比如驾驶汽车踩油门,加速是需要时间的。
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三、理解结构,透视背后的结构
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结构发挥作用的方式,除了多是在背后之外,另一个特点就是它发挥作用,对自身进行调整产生的效果都是滞后的。
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离开表面的繁复,看背后简单的结构,我们因而看到规律,从根本上解决障碍点。
我们发现结构本身的问题,转而对结构进行调整,系统性地解决问题。

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因对结构的理解而站在时间的上游解决问题,成功地利用时滞效应,而不是被时滞效应左右。
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四、用原型连接设想与现实

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制作原型,是同时适用于设想和落实的创意工具。创意过程从界定任务开始,之后或极度简化以发现背后的结构,或发散联想以借鉴与联结产生特别的设想,或深入核心部分对之进行彻底改造,这些都是创意设想的过程。
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制作原型就是把头脑中的设想往前推进一步,变成写在或画在纸上的模型,变成用泡沫塑料制作的模型,变成可以模拟运行的程序片断。
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五、跟进,创意落实必须亲力亲为

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亲力亲为这个工具,有时又可以叫“跟进”。亲力亲为是跳下场,而跟进是从全局把控,是换个视角的说法。

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何时结束亲力亲为与跟进则是一个很重要的判断。简单地说如果是开发一个新产品,有了相对成形的成果,就可以考虑撤出;如果是建立新的运作系统,可以系统自运转为判断标准;如果是建立新的工作流程,可以在新流程第一次成功运转结束之后。
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六、不离一线,保持手感

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这种不离一线可细分为三种情形。
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第一,一直在一线,做软件开发的始终参与编码,做传媒的始终在采访等。这种一线并不是说百分百的时间,而是始终保持投入一定的时间比例;

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第二,是连续地深入各个环节,去了解、去理解,亲手实践;
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第三,一线也可解读为前沿,始终和前沿相连。对于处在快速变化领域的人尤其重要。
创意的思维方式:思考的技术

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面对外部:向外感受创意的压力
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创意,是为了对外部世界做出反应,更是为了吸收外部的成果。因此在讨论思考的技术时,我们首先要面对外部:怎么看待优秀作品?怎么看待重复?怎么改进?怎么面对困境?怎么突围?

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一、品质感的落差

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这是困扰创意工作者的大问题,因为在追求品质的过程中,自己的创意、作品与世界上好的创意、作品相比总能感到落差。
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二、面对“日复一日的重复”

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重复其实并不是坏事,那些不断重复的事多半是我们做得最好的。重复隐藏着三大价值:

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第一,每次重复都是改进的机会点;
第二,通过重复寻找价值;
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重复事项,可获得两个价值:一是从长期视角观察怎样找到重复事项中的共同价值,也就是把珍珠串成线;二是进—步深入重复事项内部,将重复事项拆分成更小的模块,或全局反思重复事项的内部流程,从而全面革新。

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第三,通过创新改善模式化水平。
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阶段性地停下来以整体视角看所重复的事项,可以把最佳做法变成标准操作模式。
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面对内心:从内心发现创意之旅( R0 J( _: P- U. A( N+ [
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面对内心是为了从内心发现创意之源,运用智慧看到未知的已知。
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一、觉醒:发现外部与内心的联结

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进入新环境时,我们感觉特别敏锐,能反复思索自身每一个动作的目的与对错。当我们进入舒适状态时,一切都仿佛变成背景,行动也像自动似的。
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无意识的行动只能得到不可知的结果,放弃对行动的主导权也就放弃了发挥创意的机会。

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解决之道就是“觉醒”,我们可以具体到创意工作者的每日生活来讨论觉醒。

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第一层面是事实层面:觉醒是了解自己所做的事,讲清为什么做和怎么做;
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第二层面是优先级的认知:知道整体而言的关键事项是什么,知道每天的重要事项是什么;

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第三层面是清醒认知与反思层面:知道自己为什么做出现在这样的选择,知道现在这样的选择和行动会带来什么结果,以及通过事后的总结、复盘与反思来加深认知;

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第四层面是对微妙之处的感知:觉醒是打开对细微之处的感知,摒弃一切理所当然。
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二、看清理论对我们的影响

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关于理论,首要的是不要被他人的理论“愚弄”。其实,大多数时候,我们不是被理论愚弄,而是被自己愚弄,因为我们经常把自己未理解的东西投入应用。
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我们都是“理论的消费者”,因而应仔细审视与思考他人的理论、自己的理论与应用中的理论,深入理解自己选择背后的“为什么”。
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评估他人的理论,重要的是原理是否对。评估自己的理论,要看是不是真正经过有效思考而不是想当然,分析过程对不对,能否经得住他人严苛的挑战。评估应用中的理论,应关注的是它和外在环境是否匹配、是否有弹性。

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三、有意识地持久反思与学习
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上课学习是所有人都会的、常采用的,但只适合从新手到入门。在实践中学习是见效最快的,但它需要机缘,我们并不能总有机会在实际项目中学习此项目所需的技能

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因而有一种能力提升路径非常重要,就是有意识地持久反思与学习。它的特点是在工作中通过反思学习,掌握新的技能并形成自己的体系,以取得突破性进展。
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有意识地持久反思与学习有如下5个有效的方式:
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方式之一:以文字方式记录指南与对比

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一是把操作过程记录下来变成指南。检测它的方式是能否让其他人按指南重复操作,这种记录会让我们精细地复盘。二是以文本方式对广泛的实际案例进行横向比较,在细节的对比中加深认知。
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方式之二:形成自己的能力体系

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指南和对比是散点,形成体系则是把这些散点串成线。

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方式之三:创造自己的平台

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平台是能力提升的重要维度,且是常被忽视的维度。能力体系是内在的,平台是外在的。形象地说,拥有能力而不能自设平台的,是“才子”,而拥有能力又能自设平台的,是“实力派”。

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方式之四:从新手心态中获益

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到一定阶段时,我们会发现自己处于能力的高原期,不能提升甚至倒退,心理上也处于疲惫状态。这时,我们需要“新手心态”。
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简单的方式是学习一门新的技艺,在学习新技艺的过程中真的变成新手,利用新手的优势和新鲜感进行对比和思考。复杂的方式是强迫自己变成自己熟知领域的新手,忘掉已经掌握的一切!
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方式之五,通过违背常规与尝试无知去突破

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尝试以外人的视角进行观察和思考,尝试把关注点落到寻找“未知的未知”领域。
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面对他人:创意领导的涵义

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一、创意的领导应该是怎么样的?
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工作中的人有这样几种原型:

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生产线上的工人;
办公室里的经理;
凭借知识技能发挥作用的知识工作者;
和现在以创意能量创造价值的创意工作者。
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这几种原型是逐步递进的过程,创意工作者正成为主流。
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领导力大师约翰·科特对比管理与领导界定了领导的职能,指出“领导的职能是进行变革”。
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二、创意的领导:构建创意的氛围

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构建创意的氛围是领导者的重要职责,它有时被视为创造谷歌一样游乐园般的办公环境,有时被认为应创造类似大学校园那样自由放任的科研氛围,但这两者都是美丽的误解。
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说它们是误解,是它们以“果”为“因”,这些外部环境可能是创意的成果而非原因。我们假设能以这样的氛围得到创意成果,却无法证明它们是创意成果的充分条件。
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实际上,一个接一个的成功才是真正活跃有效的创意因子,而毫无成果或连续失败会让那些创意氛围元素都失去光彩。

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每个人最有创意的时期,多半不是因为环境如何,而是当时所做之事本身具有吸引力。因此,从创意领导的角度看,构建创意的氛围最重要的是:
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对事的设想,结果是不是极具吸引力?
对事的监督,是不是以高标准来监督过程的运转?
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三、创意领导问题:专业的不满

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“不满”是创意的重要驱动力。每当我们对自己说,“就这样吧”,创意的神奇立刻就消失了。创意工作者的不安,就是来自永恒的不满,往往片刻欣赏成果之美后,就被不满刺激,再次挣扎。

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专业的不满,这一横向的不满和团队领导纵向的不满形成互补。各类团队的常见情形是由团队领导者提出要求或质疑,而专业领域负责人来应对与处理不满。我们要特别注意专业领域负责人被团队压制的问题,这不利于创意。
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面对失败:创意就是应对失败的过程

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应对失败,大体上有三方面的问题:一是整个组织怎么看待失败;二是怎样寻找失败原因及是否将其转化为知识;三是关于未来,下一步怎么行动。

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一、穿越英特尔凯旋门

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1985年,英特尔陷于困境,用安迪•格鲁夫的话说就是“在死亡的幽谷中徘徊”。一天,格鲁夫与当时的董事长、CEO戈登•摩尔在办公室里讨论他们面对的困境,他问摩尔:“如果我们下台,另选―位新CEO,你认为他会采取什么行动?”摩尔回答说:“他会放弃存储器生意。”格鲁夫说:“你我为什么不走出这扇门,然后回来自己动手?”
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抛开所有的负累,像新手一样做出选择。

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二、解散持续失败的团队
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在人员管理中,有些设计不合理的岗位,不论谁做,都必定会失败。如果一个岗位连续让两个以上的人落败,则应考虑彻底废除。对于持续失败的团队,可以解散这个任务团队,但竭力保留人才。
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三、面对未来的撤退

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面对小失败,“屡败屡战”是必要的过程;然而对可能出现的大失败,却不能同样对待。
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要保存力量。在创意的议题下讨论大失败,保留精神的力量尤其重要。精神和心理因素是创意工作者“闪亮的刀锋”。

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克劳塞维茨认为在一次输掉的战争中,精神方面的损失程度更大于物质方面。
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四、大失败是自我调节机制

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当组织中的能量已经积累到无人能应对时,大失败或崩溃就是最自然的应对。

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如果我们竭力不允许每一个失败调节机制生效,避免每一个失败,结果反而可能更危险,因为风险在酝酿、积蓄、放大,最后可能积累成难以承受的更大的失败。大失败难以避免,是天然的调节机制。

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后续要做相关的两件事:
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(1)对失败的根本原因深入分析、反思,根治导致失败的系统性问题;

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(2)从失败中复原,而不是陷入“祸不单行”的连续灾祸状态。
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PS:今天,李翔商业内参也在推荐方军先生的新书《创意:未来的工作方式》,这本书也在笔记侠有赞商店有售。方军先生也说:“笔记侠是今年看到最有创意的知识团队和知识产品,非常赞。”

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方军老师也将和24位商界智囊一起在喜马拉雅FM《笔记侠:新商业进化论》等你,面向新商业,对症下药,系统结构化地学习
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