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曾鸣|湖畔大学教务长,阿里巴巴合伙人。素有“阿里参谋长”之称,马云有言,参谋长这个职位就是专门为曾鸣设的。 " o, {- m r/ `- v& u2 L
活动: 根据2016年9月16日湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》,曾鸣发表“战略思考的关键要素”为主题的内部分享,经湖畔大学出品、喜马拉雅平台上线的《湖畔三板斧》授权整理首发笔记版。图片来自网络,感谢作者。
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今日笔记侠客:笔记侠 深度好文:3061字 | 5分钟阅读
1 X0 G" ^* R1 W1 `1 d——每周三,在笔记侠遇见湖畔大学—— 笔记之前,请先思考:
愿景是战略制定的前提,怎么制定? 为什么要形成战略共识? 谁能、谁该参与战略讨论? 企业都有哪些战略阶段? 什么时候的企业,老大可以脱手? : c$ U4 {( _ b& x+ m
精简笔记·战略思维
8 l* J4 }3 B2 X( |/ ]5 Q4 j企业之道,最简单地讲,就两个字:人、事。
& N: l; Z v2 Z1 ?' c) C这是一个动态的匹配,战略或者管理都是在动态中找平衡。刚开始,阿里并不能找到很好的人,但是事情做好之后,你会再吸引到更好的人,更好的人来之后,你能做更大的事情。这是一个螺旋上升的过程,也是为什么企业内部一定会有新旧的矛盾,因为你的人才不可能一步到位,人和事是一个动态的平衡。
% I: ]. l; Z- m/ S/ h" l在这个基础上,我还要讲一句冲突的话。 # F& r* y# W# U( J: g& m
如果有可能,做到人才的超前配备肯定是有好处的,超前配备的人才不是靠钱吸引来的,是靠使命和愿景吸引来的。 . s) S: h2 N- L: h. }
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马云能够很早地吸引到蔡崇信(阿里巴巴集团董事局执行副总裁),后来又吸引到我、卫哲等人进来,的确是因为阿里巴巴这件事情本身特别有意义,马云真正地相信这件事情,我们也相信这件事情,然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观,确实是吸引人的关键。如果想在你原来的格局还不足够大,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。 ! K! E/ v( T. K
一、愿景是战略制定的前提, 怎么制定?
$ X0 N& X9 P: j, p) R; {; T5 q 战略是基于你对未来的判断,愿景是你战略制定的前提。 7 {; z- p# ]& X, A7 h. ]1 S6 H! d
愿景错了,战略一定错。怎么形成愿景?怎样才能够比别人的愿景更好一点?这里有方法,但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍,找佛法修行的口诀,最后发现,找到的都是常识。 " X6 T' }6 t! ?2 M1 {
愿景怎么去做?
& Z5 |" ]7 F$ K0 q; q- Y1、你一定要在最前沿; : ?6 ]+ m. O1 n1 X' }
你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有对未来的远景。你不在里头游泳,连第一线都不在,是感受不到未来的。春江水暖鸭先知,得在水里泡着,才能感受到水暖、春天,所以一定要在最前沿。
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当你站在这一个浪尖,你就能看到下一浪打过来,你能有感知。因此,第一步就是冲在最前面,只有冲在最前面,才有这个体会。% W8 S% L2 b3 H4 u
6 k) g+ r' b; l; f- ]3 R3 `2、要多想,不能傻干;
1 E5 r' d* ^7 h. S* t干了以后,你还得想,这到底意味着什么?别人为什么要做这个?行为的背后是什么?阿里巴巴公司CTO王坚和底下的人说:“你不要告诉我别人做了,我们就要做,你得告诉我,我们为什么要做?你得去想背后的原因到底是什么?”思考也是一个手工活,想得越多,慢慢的,就会比别人想得多一点,然后就能看到别人看不到的一些问题,所以要有想的时间。 * i' W7 l; c* z9 W1 Y, ~% o- L
二、董事长的想法要形成战略共识
k- o) V2 y. G$ n7 _; c Q' }/ j3 _ 讲一个很重要的体会,就是:战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP(副总裁)至少能开口说出来的那张图。这个事情,我有两个很典型的案例。
" Z! P0 T* d! b7 I▷案例1: + T4 w$ G# X6 q
原来去企业内部做培训的时候,我最喜欢做的第一件事情,就是让大家先拿一张纸,让他们把公司的战略写下来。绝大部分公司写出来的是今年的销售目标、要做行业第一,大概能写的就这两三个东西。我敢跟你打赌,基本上写不出来,而且跟你脑子里面想的不一样。我唯一看到完整写出战略的那个团队,写出来的每一句话都一样。这是它当时和后面执行力那么强、拥有爆发执行力的基础,因为在战略上有共识。
7 h. {0 p0 s" ]1 L# F2 N▷案例2: " n9 w4 V7 o a) f R/ U
+ f- i$ X0 v a; p# c1 ^ o2 ^5 T那时去跑案例的时候,只要跟董事长聊天,董事长总是讲一句话:我们公司啥都好,就是缺人。聊完董事长,再聊副总裁,聊四个副总裁,你会发现至少三个副总裁说:我们公司战略不清楚,不知道老大想什么。因为我那段时间跑得很密集,经常两天跑一个公司,副总都是这么讲的:“不知道老大在想什么?”
7 y# o7 X* z9 k& y我当时很困惑,你们不是天天泡在一起吗?我后来意识到一个问题,董事长想的东西,很多都停留在脑袋里,他觉得自己想明白了,甚至觉得自己讲清楚了。但是大部分的公司,大把的时间是在处理日常事务之中,很多关于战略的讨论,没有三个小时,甚至是一天有质量的时间保证,是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次,很多事情才能吵透。 2 ?- \4 P; @$ T+ O
三、谁能、谁该参与战略讨论?( [* G7 d6 T3 l/ `
这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论,你让他理解就要花很多的时间;你让他参加讨论,虽然花的时间很长,但后面你就不需要再去沟通,他自己去执行。功不唐捐(注:佛家语,“世界上的所有功德与努力,都是不会白白付出的,必然是有回报的”),你花时间在什么地方,后面就会有效果。 6 B# W( r1 {. r3 E6 y4 R
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1、让核心业务人员参与战略制定 * S* u4 G3 q4 }
不管他在公司是什么层级,因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候,公司战略谈不下去,谈不到点上,原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来,大家空对空。
# R# |& L/ P7 W5 T因为大部分公司的副总裁基本都在做管理,不再做具体业务了,当你把一堆副总拢到一起的时候,是谈不出战略的,因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候,他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解,才能碰撞出战略。
% |% j4 n3 P' w8 R0 e. m大概2009年,大家对战略制定这一套都很熟悉了,但那一年,阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年,怨声载道。后来我下去摸情况,才发现出现我刚才讲的问题:参加战略讨论的人不懂客户,他们不能拍板。战略的讨论越拖越长,懂业务的又没有办法参与这个决策的流程,所以也觉得很郁闷。 . A: _3 k' [6 Q
最后变成战略是上头定的,KPI是上头给的,下面的人不证明上头是错的,就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此,核心业务人员参与战略讨论,有一个很重要的好处:这是他自己定的事情,他会用心去做。
& A. Z5 v( p* x- n& v( E ?( V0 ^2、谁来参与战略,和公司的业务有关
+ p, Z: T) P/ c为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论?
1 \0 y. n) N" S9 {: D; a1 K; Q第一,公司相对扁平化; 第二,业务变化多端。
% t1 {- n3 z [4 H- i" `整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。相对传统的行业,你的经验已经足够你做足够的判断,不用听太多的东西,你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快,很多时候,经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。 % W( D* C' l) s: x8 m8 X4 V
) {# ^7 h# @9 t: {6 ^简单总结,战略思考的过程中,第一个重要的是远景,远景给了你这个水晶球,然后你去做去想,做中想,想中做,8分是战,2分是略,但是没有这2分,你啥也不是。
7 X% L% v% y4 n: m同时,要有一定的广度和深度,企业家到了最后,讲格局。在讲势、讲战略的时候,眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的?你看得足够深;格局怎么来的?你看得足够广。 . p' m( T8 T$ c
四、战略发展的三个阶段: 尝试期、成形期、扩张期
. i, e7 B2 y% p( x3 }% X3 F 一般讲战略,好像只是当作简单的定义,后来我意识到,企业发展到不同阶段,战略的需求是完全不一样的。我把战略分成:
. r( P$ L X& y6 K/ P) p▷尝试期的战略; ▷成形期的战略; ▷扩张期的战略。
: ?" ^5 _, Z0 r5 U3 c' q这三种战略是完全不一样的。有时,大家会问小企业要不要战略,其实在不同阶段,战略特征不一样,需要的战略打法也不一样。
6 M- _. q$ l$ T" a5 L1 a战略尝试期是要允许混乱的,包括战略讨论的时候谁参与?这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为谁都看不清楚,混乱统治一切。不要怕乱,你在做很多尝试,本质上是在做实验,很多时候是由下而上的,淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。
. b" u, K+ j3 ~% x6 W3 q这个时候怎么不乱到失控?靠的是愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,只是不知道怎么做。
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5 C9 S& j/ Z; L9 G" N9 g怎么做?就去试,去试错,试这个,试那个。试到最后发现,大概这个方向是对的,然后开始要控制混乱,开始收,要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,另外一条路是对的。 6 H( O" x% d! d
大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢,这是一个共识期。这个时候,要落到高管大概都一致认同的战略,写在纸上,这不再是一个简单的思考,要开始成体系地讲清楚:我的商业模式是什么?我要怎么做?关键的点是什么?
, z* c* R4 q) _6 e" {2 q! C9 A+ n这个时候开始需要互动了,自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢,去做共识建设,老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早,他觉得理清楚了,可以放了,其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期,模式已经成形,要的是聚焦、效率、纪律性,可以自上而下,指哪打哪,有很具体的KPI,KPI一清楚,执行就很简单,就可以放手。
: B; w+ {- [0 d# |6 p; {) {9 K*下周三,笔记侠会继续发布湖畔大学干货《从0到1,钉钉的创业模式是否可以复制?》,敬请关注! / }( y* S t/ p5 Q3 P
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