王明辉｜执掌云南白药集团17年，销售收入增长近200倍，他说“平台就是竞争力” ...

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王明辉是商业长期主义的践行者。

云南白药董事长

王明辉

在他执掌云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药）的17年里。公司的销售收入从1.2亿元提升至200多亿元，增长了约200倍。他与管理团队一起把这家中国西南地区的传统国企打造成了极具竞争力的现代医药企业。在《哈佛商业评论》中文版2016年首次发布的中国百佳CEO榜单中，王明辉位居第13位。

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在王明辉看来，云南白药的成功源自“倒逼”的力量。创业模式和淘汰机制的引入，打造合理的竞争平台，让销售人员竞标上岗，然后用销售需求倒逼研发、生产和内部改造，最终形成新的产品线和产品族群。

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当公司产品变多、规模不断增长后，王明辉再次寻求突破。他相继提出“稳中央、突两翼”战略和“新白药、大健康”战略。前者让公司得以进军以白药创可贴为代表的材料医药业务和以云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品业务。后者则有望让云南白药打开新增长空间，大健康战略体现在药品、个人护理健康品、特色中药资源和第三方物流四个事业部上，这也是王明辉对于云南白药的新构想——输入新变量、构建新白药平台、吸纳融汇更多外部资源和打造全产业链。

2015年底，在与《哈佛商业评论》中文版的交流讨论中，王明辉有问必答，针对企业机制创新、打造战略平台以及团队管理，谈了自己的看法，并多次强调“平台”。

聚焦产品 机制创新
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HBR中文版：在鼎盛时期，白药散剂一度卖到几千万瓶，1999年销量却只有数百万瓶，市场急剧萎缩，问题究竟出在哪儿？

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王明辉：出在产品结构的单一和产品形态的老化上。当时我们企业销售收入的五成依靠白药散剂，利润的六成也来源于它。如果这个产品出问题，整个企业就有问题了。这种靠单一产品支撑的状况风险太大，必须改变。另外，在处理小伤口问题上，现代人越来越多使用便捷的创可贴，很少会再用药粉＋纱布＋胶布的包扎方式了，产品形态必须创新。所以，我们制定了一个5年的战略，核心是快速聚焦产品，尽量把白药的产品线建立起来，把白药的产品族群构架起来。这个战略不可能沿用过去计划经济体制下的那套做法，所以就逼着我们进行制度创新。

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HBR中文版：你的改革和创新是怎么推进的，应该不容易吧？

王明辉：很不容易，因为改革就是利益的重新分配，总会有人受到冲击，好在我们进行改革整体架构时，选择了适合的切入点，显效比较快。当时的云南白药，从体制上、经营管理上和文化意识上，都还有浓郁的计划经济色彩，不是简单的一个制度、一项措施就可以改变，我们在机制层面进行了系统的改革，我们把它叫做“企业再造”。

• 第一步是在销售系统建立内部创业机制，在一个完全竞争的行业，公司能否建功立业取决于一线作战队伍的精神状态；
  
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• 第二步是建立研发系统的首席科学家制，没有好的产品，你也不可能去攻城拔寨；
  
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• 第三步是以薪酬体系改革、内部订单制驱动的管理系统创新和虚拟企业运作模式。
  
  

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HBR中文版：为什么要首先改革销售？

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王明辉：三个原因：第一，销售是企业的一线，闻得到市场的硝烟；第二，有效的销售能够直接产出价值，能够激发整个企业的活力；第三，因为销售人员更容易接受新的变化。

在改革之前，我们的销售人员精神状态可以说是非常差，销售人员没有太大压力，干好干坏差不多，大家都不愿意出去拼。销售作为公司的前线队伍，如果不去建功立业，如果一线员工都是这种精神面貌，那么企业一定会出问题。所以我们把销售放在改革的第一步，引入了通用电气的创业机制模式，打造合理的竞争平台，让销售人员竞争上岗，激发他们工作的积极性。简单地说，就是公司搭台、招投标上岗、个人唱戏和超额利润分享。

HBR中文版：具体做法是什么？

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王明辉：引入末位淘汰制度。原来国有企业要辞退一个人是很难的，当时我采取了比较极端的一种做法。我们每个月有销售排行，如果3个月都排在末位就有一次黄牌，两次黄牌就直接辞退，这种做法逼着你去拼，从2000年开始一直坚持到今天。白药员工每年的淘汰率都在10%以上，强制性指标是淘汰10%，多的年份是15%，中层干部淘汰率是5%。白药能够保持长期的活力和持续的增长，跟这个机制有很大的关系。

HBR中文版：销售局面改变之后，接下来的变革顺利吗？

王明辉：销售局面有突破，市场对产品的要求、评价以及销售结果，就会传导到生产部门，然后影响公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。所以接下来就一定要对内部研发进行改造。

白药面临的竞争对手都是大型跨国企业。当时中国的研发水平在市场上是没有竞争力的。这就逼着我们跨出企业原有的边界，搭建开放式的研发平台。搭建什么样的平台，在什么样的范围内配置资源，最终产品的竞争力就在什么水平上。

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比方像创可贴。白药作为中国市场原来的小伤口护理第一品牌，如果拿不回这个市场份额，提供不了相应的市场价值，品牌的含金量就会下来，所以创可贴必须要做。当时白药既没有研发团队，也不会制造创可贴。我们的方式是把研发外包给美国人，制造外包给德国人，销售由云南白药的团队来做。通过这样的资源配置的方式，对企业边界重新界定，拿回了中国小伤口护理的市场份额第一。

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同时，我们研发了白药含药材料，除了创可贴还有包括膏药、一些医用辅料卫生材料以及急救包。大量的医用辅料和卫生材料打开了一扇大门，让我们完全进入了一个新的领域。

HBR中文版：第一个5年战略规划，最后结果是形成了白药的产品群？

王明辉：我们做的工作是按市场化的方式进行全面的重组和构架，真正把原来的传统国企变成一个具有极强市场竞争力的现代企业。在企业再造层面上，构架现代企业制度为白药战略的实现奠定了比较好的制度基础。通过这三步的实施，白药整个产品群就形成了，我们改变了原来主打产品只有白药散剂的状况，2005年我们收入已经从改革之初的2亿元左右增长到24亿元。

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3 G% y* k3 v  B+ c. a 战略突围 构建平台
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HBR中文版：多产品战略是否会失去焦点？白药的产品战略发生过怎样的变化？

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王明辉：药品还是我们的主体和根本，公司资源配置上差不多接近70%都在药品方面，而且它还在不断强化。但仅仅围绕着小伤口护理肯定是不够的，要把产品进一步延伸，所以在公司战略上依然是聚焦产品，但在产品战略上我们提出“稳中央、突两翼”。中央是以药为主体的核心产品。两翼是白药创可贴为代表的材料科学与医药结合的业务，以及云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品。

执行这个产品战略，白药的销售收入在接下来的5年时间快速超过100亿元。规模过了百亿以后，企业的竞争格局相应发生变化，如果整个产品战略仅仅聚焦在某个产品或某个品类上，发展空间会受到制约。所以2010年以后，白药在公司层面上提炼的战略叫“新白药、大健康”。这个“大健康”体现了企业不再局限于单一的药品领域，显示出突破边界、构筑新白药平台、打造医药全产业链的决心。

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HBR中文版：所以白药开发特色中药资源，是希望大市场造就大产品和大企业？

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王明辉：云南生物资源的总量和种类是中国之最，这个是白药的优势。然而它的产业化程度低到不可思议，这正是我们未来的一个突破口。与巨大的中药市场相悖的，是目前的中药行业甚至没有一家专业化的种子公司。中药原料每年从农民手上收过来的是1300吨，中成药的销量每年是5500吨，如果扣除一些重复计算，这个市场总量一年会有5000多亿元。所以中药行业从效率、组织形态上稍加提升就是一个阶段性的商业机会。3年前，我们成立了中药资源部，到2015年销售收入已经过20亿元。现在我们在抓紧大品种，很快销售就能过百亿。而且这个领域没有什么太大太强的竞争对手。

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HBR中文版：第三方物流与大健康战略的关系是什么？

王明辉：白药可以自己做物流，但我们觉得这是资源的巨大浪费。我们希望构架第三方物流，然后白药的产品通过这个物流进行配送。同时，我们希望其他企业的产品也能通过这个平台进行配送。

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第三方物流有三个好处：第一，大幅度降低白药的物流配送成本；第二，获得做数据分析的信息，通过该平台我们知道哪些产品是谁在用，这对研发和大规模生产有很大的指导意义；第三，今天我们整个配送体系只是针对医院、社区医院和连锁药店，还没有针对个人。下一步面对市场的变化，我们希望解决配送到个人和家庭的问题。

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HBR中文版：医药行业现状并不太好，这对云南白药的战略会有影响吗？

王明辉：在发改委价格放开以后，整个行业药品价格持续下降。此外，医疗体系当中要求控费，而且是结构性控费，强制性压缩。医保结算也进行严格控制，再加上医药企业本来产能就严重过剩，而且是在低水平重复。目前，整个行业增长陷入了快速滑坡的低谷。

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但白药受到的影响要相对小一些，为什么？第一，中药很多是独家，我们有30多个独家品种。第二，我们很多是OTC产品，气雾剂、创可贴以及膏药，所以对我们整体冲击小。还有像含药的各种护理产品，这块冲击也比较小。

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医药企业发展到今天，其实已经到了一个必须进行产业提升的时期，转型是远远不够的。这个提升是一种新的商业模式，因为新的业态催生新的商业模式，我们是在做这方面的准备。我们需要考虑的是未来“医”和“疗”怎样结合，毕竟“三分治疗七分养”，我们也需要把转换整个产品群。个人护理产品这块，像强生这类公司，收入结构是稳步增长的。我们应该说是在学习的过程当中，现在白药这个四大业务部的划分不一定对，但是我觉得至少有成功者在我们前面。

团队职业  长期胜出

HBR中文版：你能总结一下白药为何能在市场中脱颖而出？

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王明辉：在完全竞争性的领域，我们一支牙膏要面对宝洁、联合利华和高露洁这些国际品牌。一片小小的云南白药创可贴，就是一两毛钱，也要面对美国强生这样的公司。所有的产品都要面对几十、几百乃至上千个竞争对手。我们又是国企，怎么胜出？我觉得是我们确实有一支非常优秀的团队，团队的职业化程度比较高。

HBR中文版：但在市场竞争环境中，如何才能保持团队稳定和留住人才呢？

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王明辉：必须有良好的激励机制，工资和奖金的水平要能够和市场接轨，但我们比市场略低一些。在这个大众创业、万众创新时代，机会越来越多，靠理想、靠信念、靠使命感是不够的，未来白药如果在体制机制层面上再不进一步突破，也是非常危险的。

HBR中文版：对处在变革和创新中的企业或企业家，你觉得最该分享的经验是什么？

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王明辉：我觉得有三点经验可以分享：第一是要有一个职业化程度很高的团队；第二是要有紧迫感；第三是不要太过全面太过细化，要给操作层面留有空间。

廖琦菁  李剑 |文  李剑 |编辑

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿，李剑是《哈佛商业评论》中文版首席编辑。

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月《云南白药董事长王明辉：平台就是竞争力》。

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