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劳莘 | 创办了开锐管理咨询(KRC)从事企业管理咨询16年,专长商业模式创新设计、转型战略设计、市值成长规划等领域,是“发现-创新-投资”商业模式创导者。
. w- g& y2 o% |% A* i周杰老师丨开锐管理咨询(KRC)互联网+事业部总经理,畅销书《电商团队管理》、《重塑商业新生态》作者;曾任快消品公司电商总监,带领团队超越宝洁、联合利华取得洗衣液等三大类目全网第一的业绩。 , J! K( |$ J) x- h" D$ U
图片来自网络,感谢作者。深度好文: 2046字 | 4分钟阅读 0 ^! S0 H3 U) f
! ^" @* g! |7 F1 v全网首发·完整笔记·商业模式 8 t6 ^" {9 `" l7 I
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在前面的文章中,我们花了大篇幅来讲解了什么是商业模式的哲学观和方法论,如果都看了我们前面文章的朋友,相信大部分人都已经掌握了商业模式的哲学观和方法论,掌握了这个有助于我们更加深刻地理解商业模式理论。
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小结此前的内容,新经济时代的商业模式理论具备以下四个突出的特征:, i* N$ t8 o7 }: l$ w3 y' k
( z( x& ~. x: H P一、商业模式是对企业本质的回归
! y9 R6 f: H$ u3 @企业存在的唯一目的是为客户创造价值。但长久以来,信息不对称导致交易成本过高,企业很容易通过谋求垄断、利用客户的信息劣势等获取利润,大量企业并未专心、专注于价值创造。 ! q9 R' e# j& q# ^
互联网的发展,使得任何人都能通过网络,轻松获取各种商品信息,并以更优惠的价格,更便捷地得到这些商品。 * e0 Z8 _4 f5 B# J! b
在新经济时代,“去中介化”势不可挡,凡是不能创造客户价值的经济要素都会趋于消亡。反过来,也就逼迫企业必须专注于为客户创造价值。因此,“客户”和“价值创造”几乎出现在所有关于商业模式的定义中。“企业应该致力于创造不同的客户价值”,也成为商业模式最基础的理念。
; T/ F: N: V+ h6 {$ p* n: W二、商业模式研究的是 如何有效进行商业创新
# j+ {6 r! c6 C0 }% q创新分为技术创新和商业创新,技术创新不一定能直接拥有“改变世界”的力量。历史上,技术领先者无法赢得市场的例子比比皆是。 ) Q: P5 W9 f0 \, K0 o* H6 z; I
+ q; s i. v0 Z: y8 R# x2009年,中国向三家运营商发放3G牌照。联通的WCDMA是全球最成熟的3G标准,而移动的TD-SCDMA标准,在技术上远远落后,当时还没有成熟的芯片。联通在技术上占尽天时地利,但市场份额却始终无法超越移动。
4 F' y* N4 Y1 u- I2 i( E' D7 ~& |; m而追赶者比如Thomas Edison,甚至是处于技术劣势者,却有可能凭借更好的商业模式,最终赢得市场,也让这些技术潜力得以释放,最终改变了世界。
2 p- J: i! m" w遗憾的是,在传统管理学领域,却极其缺乏能有效指导商业创新的理论、工具和方法。直至今天,在全球绝大多数商学院的课程中,依然没有商业创新的相关课程设置。商业模式正是填补这项空白的理论,也正是因为商业模式是关于商业创新的理论,所能创造的“模式”也就无穷无尽了。 8 ~" u2 L- h( t
商业创新实质是创新用户价值。 m8 B8 [( Z+ f4 [4 N
具体有三个途径:
* l. ^$ K2 U! Y$ {! s5 Y9 W一是同样的功能(体验)价值,但用户支付的成本(费用和便利)比以往大大降低;
) `1 P5 S% K; k二是用户支付的成本(费用和便利)没变化,但功能(体验)价值大大提升; + p/ s, D2 G7 ~/ T( o
三是创造出前所未有、难以比拟的功能(体验)价值。
+ D: V8 X+ n& P7 R8 V9 c$ Y5 \其中第三种尤为引人瞩目,新经济时代造就了大量传奇企业,微软、苹果、特斯拉、Uber、Airbnb、星巴克、微信等等都属于第三种商业创新下诞生的新企业。 + m( F' n2 S( @& C
为什么创新突然在新经济时代大量涌现? 8 S4 u! D5 y; F# {& [; c
一方面当然要归功于整个社会知识密集度的提高,但另一方面则要归功于通讯、互联网、交通体系的迅猛发展,尤其是移动互联网正在颠覆一切,使得全球企业间的协作变得空前容易。 & V2 @5 l4 S+ b( f: g& m
于是,企业的边界开始模糊、消融,企业边界被以各种方式打碎,又以各种方式重组。这种解构和重组反映到组织形态上,使得商业模式的思想引起了新的变化。 三、商业模式突破边界局限
# ]1 e5 ?& _0 Z商业模式不再把边界局限在一个企业、一个组织,而是把范围扩展到上下游、其他合作伙伴、客户,甚至其他利益相关者那里。 , Y! y/ W" ^1 j& r2 | Y. e
一是企业整合的利益相关者越多、跨界越厉害,就越可能为客户创造出前所未有的价值。这在生物学上称为“杂种优势”。(笔记侠注:杂种优势,生物学概念,指杂交子代在生长活力、育性和种子产量等方面都优于双亲均值的现象。) ( T. F$ X+ L- \1 k8 B$ R
二是企业不是一个孤立个体,它生存在一个特定的生态体系中,企业自身不一定要发生改变,只要能改变所处的生态环境、环境中的其它物种,就能改变企业的生存发展状况。
$ ^4 l4 ~/ I0 g" V& a这时对企业组织形态的设计就远远超出了组织结构的范畴,也超出了外包、战略联盟等传统概念,最恰当的词就是“生态系”。 鄂西天坑,深300米有独立生态系统 9 j) a. M* I; _
想想看,当我们用着苹果手机时,你到底在用谁家的产品?APP、音乐、电影、书籍、游戏、周边设备……
( f: k! F; a" @: D- r( Q绝大部分都不是苹果自家的产品,和苹果也不是“外包、联盟”的关系,但都属于“苹果生态系”中的一员。所以,我们又会把“商业模式设计”称为“企业生态系统设计”。 四、商业模式是设计企业的手段和目的 ( H$ E6 B& v8 \3 _% n. j7 X; ~& T
最后,也是最重要的思想突破:商业模式既是设计企业的手段,也成为了企业设计的目的。
! ?, {0 y e) h5 A7 W/ r9 ^0 F我们通过商业模式的理论与工具设计企业。设计的最终目的,是实现整个商业模式,而非制造产品或服务。企业把产品和服务仅仅视作与客户的交互界面,是整个商业模式的载体。客户不仅仅享用产品和服务本身,更是通过产品和服务享受企业为其塑造的整个商业生态系统。 ! e- A S7 f: d9 l! P
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以苹果为例,我们使用iPhone,但iPhone只是我们享用无穷无尽的APP、音乐、电影、书籍、游戏的一个物理载体、一个交互媒介。iPhone似乎成了一件活物,每天都会为我们带来惊喜。因为,它背后的生态系是活的、是开放的、是每天不停进化的。苹果公司最重要的任务不是制造下一款iPhone,而是维护这个生态系的健康、繁荣,iPhone只是这个生态系的一个角色而已。
! P2 y) b+ o* j! [ C: b0 h2 Y苹果的生态系有多成功? ' q( a, ?, [9 E# D
2012年8月29日,苹果的市值超越了微软 + Google + 亚马逊 + Facebook的总和,达到6325.6亿美元,在这个规模下,苹果依然保持着奇迹般的营收利润双增长。苹果成立于1976年,4年后即IPO上市。在1980年12月12日上市当日,苹果的市值才17.78亿美元。它的迅速崛起,反映出苹果早已不是仅仅依托于产品和服务本身的竞争,而是依托于整个生态系的竞争。 % L& X+ ~) s0 ^: r+ ^
也是因为苹果公司的这种依托整个生态系而发展壮大的模式,使得它不断地超越其它的公司,成为一个产业巨无霸。 / J& Q0 {& E9 j, b- n5 x. x* n) a: u
这也是商业模式的魅力所在。
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