你为什么而工作？

▵书籍作者 | 巴里·施瓦茨

美国宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔学院的心理学教授

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图片来自网络，感谢作者。今日笔记侠客：笔记侠Kathy Wan  深度好文：3009字 | 4分钟阅读

笔记之前，请先思考：
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• 我们为什么要工作？
• 为什么全世界“消极怠工”员工的数量是热爱工作的“敬业”员工的两倍？
• 为什么你身边绝大部分的人，很少体会到工作的满足感？
• 为什么对于绝大多数人来说，工作是单调无聊、毫无意义、浪费生命的？
• 为什么公司里那些为了鼓舞员工士气、激励员工努力的机制反而降低甚至完全打消了员工工作的积极性？
  
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全网首发·读书笔记·组织管理

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一、我们为什么要工作？

2013年华盛顿特区的盖洛普民意调查研究显示：

全世界“消极怠工”的员工数量是热爱工作的“敬业”员工的两倍。调查结果显示：仅仅13%的员工积极工作，约63%的人对工作却“并不投入”，约24%的员工则“消极怠工”，对工作相当厌恶。

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我们工作，当然是因为我们要养家糊口。没有钱，当然没人愿意工作。确实如此。

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但仅此而已吗？当然应该不是！钱却不是我们工作的首要原因。

为什么世界上绝大部分的人，没有或是很少体会到这种满足感呢？

当他们遵循流程化的工作方式，意味着除了钱之外，他们真的找不到促使其工作的其它理由。

先区分三个概念：“工作”、“职业”和“使命”

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把工作当成养家糊口要做的事情，难以获得主动性和成就感。

把工作视为“职业”，关注的是自己的提升和进步。

把工作视为“使命”，满意度和成就感最高。

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第一种、工作动力的来源：薪酬

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长期以来，我们一直信奉着一项经济准则：如果你想让他人替你做事，你都得让他们“有所得”，因为人们做事情是因为“有利可图”。

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在1776年出版的《国富论》中，亚当·斯密这样写道：

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想过尽可能舒适的生活是每个人的天性，如果一个人从事某项繁重工作和他不做所获得的报酬没有任何差别的话，那么他就会粗心马虎地应付差事，而政府也默认这种行事原则。

亚当·斯密坚信激励机制的影响力，这也使得他主张将工作细化为简单、重复且灭有实质意义的单位来组织进行。

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▵案例：大头针工厂

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一个人把金属丝拉长，另一个人将它拉直，第三个人将其切断，第四个人将其削尖，第五个人将顶端切磨好跟头部相接-----十位工人，一天最多生产48000枚大头针。

一个人完成所有工序-----每人连20枚都完成不了。

亚当·斯密想告诉我们的是，人们愿意工作的唯一原因是工作所带来的报酬。只要能够获得令人满意的报酬，工作内容便无关紧要。他在研究人们对工作的态度和共作期望方面显然不够精准，但是在他的理论影响下，资本主义得以发展，奖励机制横扫一切。

第二种、从工作中获得满足感

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你或许会相信，对大多数人来说，他们的天性便是为了报酬而工作，除此之外，别无所图。毫无疑问，这种观点不仅相当傲慢，而且也是极不准确的。

想要获得优秀的员工，你需要让员工做自己想做的工作。要让员工明白，期待拥有一份好工作并不只是幻想，而是完全可以实现的。

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管理理论和实践在经历了时间的考验后，关于人们工作的动机原本千差万别这一点也已经得到了广泛的认可甚至宣扬。

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但是认为人们工作仅仅是为了钱的观点仍然流行。在过去的几个世纪，亚当·斯密关于人类天性的观点被证明相当有市场。我们不必担心关于宇宙的理论会改变宇宙本身，但我们却着实担心关于人类天性的理论，会改变人类的天性。

如果从工作中寻求挑战、意义、成就和满足感是人类的天性，我们便需要打破长达三个世纪之久的层层禁锢，这坚不可摧的禁锢中包裹的是对人类天性和人类动机的深层误解。同时，我们也要帮助积极营造出饱含挑战性、意义、成就感和满足感的工作场所。

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第三种、带着使命感工作

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劳动心理学研究专家皮特指出：为了让我们对自己的工作满意，我们有必要给自己从事的工作赋予意义。

二、公司如何鼓励员工积极投入工作？

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出于效率和管理的需求，经理们会打压不循规蹈矩，不按“本分”工作的人。而这样做的结果会使工作变得更加就事论事，医院运转情况会变得更糟。

实际上任何一项工作都有可能让员工满意。任何一项工作，其工作内容可以兼具复杂性和多元性，员工在工作中能不断提高技艺，在工作中能不断获得成长，也能拥有一定的工作自主性。或许最重要的是，当自身的工作对社会有益、能为他人带来幸福时，工作对员工来说便充满意义。

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管理研究人员亚当·格兰特与合作者的调查表示：只要着重凸显自身工作对社会和他人的潜在影响，员工就会深受鼓舞。

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只要员工将“正确”的态度带入工作中，他们就能从任何一份工作中找到意义；反之，如果将“错误”的态度带入工作中，则任何一份工作都将失去意义，变得索然无味。

如果令人满意的工作能造就更好的员工，那么激烈的市场竞争带来的结果便是每一个公司都将尽量让员工对自己的工作满意。用管理学研究专家杰弗里·斯密的话来说，一个好的公司同时也培养着忠诚度高、向心力强的员工，而忠诚度高、向心力强的员工会努力做好自己的工作。

高效率公司存在以下共同点：

➀ 提供完善的工作保障；

➁ 团队自我管理，分散决策权；

➂ 提供给员工高于行业标准的薪酬；

➃ 完善的培训体系；

➄ 评估职工的表现，但不过度评估；

➅ 极力强调公司的目标和愿景，将公司的使命渗透至公司上上下下的具体执行中。

1、积极情绪激励员工做得更好

心理学家芭芭拉·弗雷德里克松指出，当人们很高兴时，他们能将工作做得更出色、更灵巧。相反当人们处于一种消极负面的情绪状态中时，他们更容易变得保守，坐享其成，时时担心出错或把事情弄砸。危险让我们的视野变得更加狭窄。

市场理论告诉我们，任何一笔交易都需要双赢，也就是说，服务和产品的买家和卖家都能从交易中获益。事实上，人们从事的任何一项工作都能改善客户的生活，哪怕仅仅是很微小的改变。从提高客户的生活质量这个角度看，任何一项工作都是有意义的，只要你讲工作做好做正确。

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2、帮助员工做他们想做的事情

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基于亚当·斯密关于普通大众持有的工作态度的信念组织的工作体系——胡萝卜加大棒：

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• 工资是主要的激励机制；
• 有高度的监视，有简化后的流程。
  
  

这两种方法是企业最先采用的，它们不仅让后勤工作人员和流水线上的工人无法拥有令他们满意的工作，同时由于这两种方法不断受到公司高层人员的青睐，因而在这两种方法的管理下，任何工作都可能被毁掉，成为糟糕的工作。

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3、赋予工作额外的价值

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当自己感觉自己是一个有价值的公司中的重要一员，这已经足以让我们期待工作，努力让自己在工作中做到更加出色。

充满热情地做一件事，会让这份尽管常规、尽管卑微的工作对我们来说变得更加有意义。

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好工作与坏工作就工作职责本身没有多大的区别，更多的是我们赋予了工作何种额外的意义。

现代工作弊端：

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➀ 程式化（脚本化）

➁ 过分的监视

➂ 过度依赖物质激励

当一切以物质奖励为中心时，那些对员工很重要的其它价值便会被遗忘和摒弃。

心理学家爱德华·德西、理查德·莱恩和马克·莱珀都讨论过像“追逐金钱”这样的外在激励动机是如何侵损自我内在激励的。

通常来说，当你本来就愿意帮别人忙时，额外给你一笔酬谢金应该只会让你更加愿意慷慨相助，因为两个动机总比一个动机强，但是事实证明这个想法是错的。你的金钱答谢会潜意识地提醒人们正在进行的是一笔买卖，而非社会互助行为。

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酬谢金的出现，会让他们不自觉地衡量自己就此所付出的时间和劳力是否“物有所值”，而当别人只是希望他们帮一下忙时，他们是从来不会考虑值不值这个问题的。因此，在这里，社会动机和经济动机是对抗性而非互补性的。

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三、塑造人性、塑造工作

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当我们塑造我们的社会组织—我们的学校、我们的社区，当然还有我们的工作环境时，我们也同样可以塑造人性。

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如果我们设计的工作环境能够体现我们工作的价值，那么我们就能够培育出看重工作价值的人性来；如果我们设计的工作环境能够让员工从中找到意义，我们就能够培育出注重工作意义的人性来。

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为什么我们要设计出这样的工作环境？☟

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• 好的工作环境能够让员工更加努力地工作，顾客和雇主都会因此受益。
• 让员工感到有价值的工作，会增强他们的幸福感，他们会感到快乐。
  
  

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什么时候开始改变？

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我们总是试图找很多借口来维持现状，拒绝改变。对于工作环境和工作本身的改变势在必行，且当下便是最好的时机。

我们每一个人都需要为创造一种值得我们追求的人性，共同努力！

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