开启左侧

[听她/他说] 创业最大的损失不是钱,而是辛辛苦苦做的东西没人要

[复制链接] 0
回复
3724
查看
打印 上一主题 下一主题
楼主
跳转到指定楼层
发表于 2017-5-21 04:20 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

马上注册,结交更多好友,享用更多功能,让你轻松玩转社区。

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

x
% R2 h4 o  m7 I

& I1 _% a8 F+ k$ E9 f2 e/ T$ {
程浩 | 迅雷联合创始人

8 h- N+ n1 k' w% w  y
内容来源笔记侠经授权转载自创业家( ID:chuangyejia) 。
' C8 D- J  ^0 ]7 ]0 W& q
0 w# k# @$ {. H* ~. n9 |
笔记君说——
侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。

/ K1 K) I' L/ Y# M- z
2005年,凭借着对互联网行业的深刻认识,以及个人敏锐的观察、分析能力,程浩率领迅雷的团队成功将迅雷下载、搜索等核心业务线做到了上亿的用户规模。

6 V- ~! ~" E+ h2 u
在迅雷打拼了13年,程浩辞去迅雷一切职务,转身“创而优则投”。

) p8 z; m+ K/ N6 X
重新出发后,程浩有何收获,我们一起来听听他的分享。

# m3 J; P: s4 M1 B
2001年的时候,我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡,就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏,他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人,都有回国创业的想法。
% d4 _5 p+ Z2 |/ v
我们聊了聊,虽然看不太清楚,但是觉得相对于美国中国市场是个不错的机会。于是我就回国来到了百度,然后出来做了迅雷,一直干到在纳斯达克上市。再后来,我主要的精力就放在了投资上。

) ?+ i' H8 \, ?% ?
因此,今天我更多是想用过去的经验,以及大家都比较熟悉的例子,讲一下什么是精益创业,在精益创业的过程中会遇到哪些问题,以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
; K0 {2 N, r& _. u/ ?& p
一、问题找错了
  H5 c, N. T1 _( I' S$ i
下面,我想问大家第一个问题:在任何一个生意中,什么是第一重要的?
- K' U" d) T' H3 G+ v, ?
答案是:被需要永远是第一重要的,也就是刚需。那么排在第二位的是什么?就是高频。如果我们把刚需作为纵轴,高频作为横轴,就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
0 c) T; |0 ~* G4 D5 Q
1.右上角的第一象限,我们认为是刚需、高频的行业,这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会,这个入口本身可能不赚钱,但把握住了这个入口,就可以通过其它增值服务来赚钱。
' S! F" e: v2 D" D) c/ n, Q1 G; ?
所有互联网的基础服务,无论是即时通信、搜索还是门户,显然都是刚需且高频,也就是入口,他们对消费者端都是免费的,就是这个道理。

: S9 E' c8 G( ?+ z: H1 E; F
所以,大家回顾一下自己在做的事情,如果恰好处在刚需且高频这里,一定要不惜一切代价抢占市场份额。
, ^, i+ l/ u, Q8 n$ d, e) Y
2.左下角的第三象限,不刚需也不高频,就不用讨论了,没人做。
* u2 t) D% \! P
3.左上角的第二象限,刚需但不高频,这样的行业也很多,比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频,没有成为入口的潜力,所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意,而且每一单都要有比较好的利润,同时形成比较好的口碑。
$ ~7 a  P5 S8 P; z" O4 x4 f6 M
4.右下角的第四象限,高频非刚需,这里是伪需求高发区域,因为一旦不是刚需,就一定不会高频。
& l9 R- I0 {: o1 p9 e* X
高频其实较为容易通过数据衡量,但刚需有时候却具有迷惑性。
1 \$ X7 c& ~0 j& f
创业者遇到的非精益创业的第一类坑,就是问题找错了。举个开玩笑的例子,我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋,但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点:痛点不痛,刚需不刚。

8 v0 P" q/ T# S- ?8 C5 m8 D
什么是刚需?我总结就三点:要么极大地提高效率,要么极大地降低成本,要么极大地提升体验。
2 A6 w6 S3 k: p3 {: b+ x
1.什么叫极大地提高效率?比如搜索引擎,我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息,图书馆还是问周围的朋友?迅雷也是,把下载速度一下子提高了10倍,以前要等1小时,现在只要几分钟。
* W$ o% j: B6 L" i, k
2.什么叫极大地降低成本?比如工业机器人,一台可以承担四个工人的工作量,这四个工人一年的工资要20万,但一台机器人的成本可能就10万,而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理,与传统火箭发射相比,极大地降低了成本。

0 S9 T* ^1 c1 }# x8 d" {& E* G
3.什么是极大地提升了用户体验?大家可以看看iPad,没见过工艺如此复杂,但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。

, Z( E- ^2 M; K) y2 p
如果能做到上述中的任何一点,过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是,如果你做的东西,让这三个指标每个都比之前的提高了一点点,那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”——分分钟就被人抄走了。
9 B/ n. h% r! V, s2 ?* Y5 ^
3 }/ B, x* h) p3 q1 ]. ?% M
几年前,智能硬件比较热闹,我对此也很感兴趣,我应该是中国最早一拨用智能手表的人,三星的还是LG的我忘了,买回来花了半天时间越狱,终于可以用了。

+ `! c5 [7 S- d$ L4 y; `
回头一想,这事儿其实就两个卖点:
) I; y, S/ c+ e; `2 P/ S1 b
第一、你在跟人聊天的时候,如果来了一条微信,直接看手表就可以了。但说心里话,这个需求不刚性,拿一下手机也并非难事,而且我有时候可能还要回复一下,所以没怎么提高效率。

  s- u, o- B6 C4 P0 \8 s) z& A
第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而,谁睡觉还戴着手表?而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时,你有让我熟睡8个小时的解决方案吗?光提问题但没有解决方案,也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电,算了,不戴了。

6 g( R% K- G7 [! m7 d- S; y
不知道我讲完这段经历,大家发现一个事情没有?那就是如果一个产品不是刚需,它所有的问题都是大问题;但只要是刚需,所有的问题都不是问题。比如充电,手机不是每天也需要充电吗?那为什么天天都在用呢?是刚需啊,但手环、手表就不行。

/ F* D* |$ B0 V- E
所以,只要是刚需,做工粗糙一点儿、价格贵一点儿,问题都不大。
& m6 P4 F) o, t# k& r
二、解决方案做错了
刚刚讲的话题是想告诉大家,我们想象的刚需(用户痛点),跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求,交叉点很小很小。但是对于创业者来说,比这个更可惜的是,刚需找到了,解决方案却做错了。

  k5 Y% L& I1 ^7 G1 ]# ~0 E: W
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点,有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲,想解决堵车的问题,日常限号可以降低20%的车辆上路,收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案,每天单双号就行了,但老百姓不会接受,只能让我一半时间开车,车价是不是应该也降一半?另外,小区的停车场不够,大家全停在路边,把路面交通也堵上了。
' c: C# A6 w/ l$ d  ]
包括减肥,也有很多方案,有的人说我就是喜欢多运动,那你就多运动,有的人说我实在没时间运动,那就少吃点儿。还有人说,两周之后拍婚纱照来不及运动了,那就需要扎个针灸什么的减肥。
, X6 k9 `  Q$ T4 ^4 [2 m' M
任何事情都有很多种解决方案,你用的方案是不是最合适的?如何用精益的方式避免做错方案的问题呢?

7 o- o* ]  G, Z- L3 [+ e% N/ l
1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触,闷头自己做,一造半年一年,发现做出来的东西没人要。其实,之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
$ A9 `! c* h) {, \
但这完全没有必要,为什么?首先,目前大多数创新还是商业模式创新,这意味着门槛没有那么高,再藏着、掖着,竞争对手之间也差不了三个月。

/ }- U, O8 q: ?) Y
所以,你最多比人也就领先三个月,但你冒的风险是做了一年没人要,这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到,如果真是BAT的核心赛道,那就早死早超生,这比花了几年时间再被活活耗死好,所以也不用担心什么。

, i5 y4 B% f4 X8 ?
2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证,就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去,就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的,核心需求都没验证,搞那么多附加功能干什么呢,这没意义。

) i" G( W: B, C" Q2 [
3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去,就开始考虑建厂量产、找渠道销售,这显然是不对的,因为你的核心需求没被验证,做的越大实际未来的成本越高。

  K+ d3 ^- o- i6 B% u$ `7 A
其实成功的创业者也并没有先知先觉,想要直接从A点看到B点,拉一条直线过去,这是不现实的。只能不断地通过尝试,去逼近最终的有效方案。在这个过程中,要快速试错、低成本试错。

. m8 Z/ e6 x" m
大家可能会觉得挺高深,但其实精益这两个字一点儿都不高深,因为每个人在生活上都是很精益的,只是你不觉得而已。

% }! l1 B2 B( I6 H3 R
比如你从北京调动到深圳工作了,带着老婆、孩子去深圳安家,你面临的问题是买房,买房要考虑很多因素,首先是这个片区治安好不好,学区环境好不好?然后是交通环境好不好,离单位近不近?生活是否方便?周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人,通常来讲可能不会立刻买房,那么你看,很多人都知道先去租房,这就是一个低成本快速试错的方案。
7 @+ ^3 ^9 d: U- j) K3 L
再简单点,自助餐都吃过吧?大家都是上来看着喜欢的,少量各拿一些,觉得真的好吃再使劲吃,没人上来盯着一个直接吃饱!其实也是同一个道理。从这个意思上来说,每个人都是生活中的精益者,只是你一直没感觉到。
三、忽略了隐性成本
, d/ k/ K0 ?1 z
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益,却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前,先讲一下:显性成本和隐性成本。

! ?- u( a3 o1 D% a2 L4 ?$ o
显性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,办公成本是多少。

" p3 f- \+ Q! |) q0 h, g  V+ R- P
隐性成本:无法精确计算的成本,比如内外沟通的成本,团队的磨合成本,你没法量化这些东西。
+ ^# t  L8 p# y1 b* r( u
创业者最常见的不精益的问题就是:非常在意显性成本,但经常忽略隐性成本。
  Z% I- K9 E9 ]1 g- i5 b+ [
通常,把员工工资压的很低,或者招收新手,以及不那么优秀的人,或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了,但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么?使得招聘效率很低,带新手非常浪费时间,办公环境太差,导致你想招的那10个人,8个都不来了。
) s* ], {6 C' l
我现在也投了一些企业,也会对他们讲,你们招聘不要像我创业时候那样,因为迅雷那时候真是没钱,第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易,所以不要过于吝惜。
* I# V% _1 J/ E
我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的,例如当地政府给你一些政策,或者给你房租免费,或者每招一个大学生补多少钱,而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。
- z: V5 @4 T+ ^4 Z- }+ a" ?/ ]
迅雷在1000人的时候,我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率,因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜,但是“隐性”上你降低了效率。
1 s  O0 P+ t0 F( L0 d5 L' I
此外,也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方,搞得自己每天上班得花两个小时,员工也不愿意来。

6 U" }* |+ S0 r
最后,特别想跟大家分享一点,如果我再创业,100个人之内的时候我绝对不会招新手,新手培育和磨合成本高,规模再大一些才会考虑带一些新人。
. A) m) w# s2 y- I9 ?- {
说了这么多,最大的隐性成本是什么?一定是时间成本。精益能帮助大家做什么?节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么?不是任何形式的钱,而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。
四、如何保持精益
: v3 {9 s" q& J: o) m  Y* `, g6 w
相信有很多创业者,在取得一定成绩之后,发现团队很难再保持原来精益的状态了,很多事情的流程越来越长,推进越来越慢。的确,成熟企业的内部创新是很困难的事情,一般都会面临五个问题,这个我绝对是过来人了。
3 `) v) o8 \) j3 \
1.堆人。企业做大之后,内部创新通常遇到的典型问题就是,我有人、有资源,希望能够尽快把产品做出来,尽快把业务做大。所以一上来,就在项目上放50人,人多力量大嘛。
. I# M9 b# a: O# e
但大家知道这里面最大的问题是什么?无论是内部创新还是外部创新,最需要验证的都是需求,而需求跟你放多少人没关系。如果没需求,放2个人还是放50个人都一样,但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。
. z% L6 T) W( g- ?7 j
2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新,包括哪些呢?KPI设置,管理创新业务到底要不要KPI?

, ~+ K/ m7 h- p8 _" |% `6 l+ Z
3.高层干预太多当然,我们认为这些都是友好的干预,特别积极地天天问你怎么样了,用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预,好还是不好?

* ]) l. k, w; q% O1 @% j( v( Y
4.激励。创新业务做起来到底如何激励?
" Q& y' Q6 a6 j0 H+ G# d4 j
5.公司对于创新失败的团队,还能不能给予认可?会不会影响他们的绩效,会不会影响他们的晋升,以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境?

, N4 V. `/ y8 {2 [1 w. g
这和创业公司是不同的,因为创业公司非常简单,做不成这个事儿咱们就散伙了,也不存在容忍之类的问题,无所谓。但在成熟的公司,一旦事情做不起来,费时、费钱、领导人会失去信誉,同时创新失败团队士气会低落。

6 t1 n9 W) M9 v3 ~4 A
这些问题怎么解决呢?
9 p! [% l/ _+ b' \+ D$ D
1.企业内部创新一定要用敢死队,同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会,而且做起来了价值很大,但仍然要跟组员讲,做不成的可能性还是很高的。失败很正常,大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务,我们永远都要心存敬畏。
+ R6 j! o: e: c2 b
讲清楚后,建议采用“自组织”的方式,让有信心,愿意承担失败风险的人进来,没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生,因为毕业生没有社会经验,对失败的忍耐度要低很多,一经失败,便会觉得这公司不靠谱,算了!我还是换个靠谱的公司。而一个老炮,则会沉稳很多。
+ Q$ ?" q" Q# R- g* w7 }
但是任何公司老手都不多,没有老手怎么办呢?那就保持小规模。经典的小规模就是三个人,一个产品,两个研发,产品兼设计师,三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户,容忍度很高,愿意和产品一起成长。毕竟,一个三五人做不好的项目,三五十人也一定做不好。
: g5 v' y0 f! b( K
2.从管理来讲,一定要独立运作,微信就是个很好的例子,离的特别远,想管也管不了。高层最好不要骚扰,说骚扰稍微重了一点,千万不要随时嘘寒问暖,你是老板,听你的还是不听你的?
" D! O, S9 Z. S9 ^
然后,对产品的发展不要做任何约束,就像VC投企业一样,要做到只帮忙不添乱,等到创新部门的产品经理主动找你说需要什么资源再帮忙。
  F0 ]! I" h, s* i
3.一定要去KPI。为什么?这个业务未来是什么样子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,说白了,假设这个产品经理是个有经验的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI论。
" s* l2 C, z7 d) R2 L7 C
比如,你要求APP用户数达到多少,这很容易,我去买积分墙。然后,你发现这太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N个Push,而且放大内容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活动。你要考核收入或者利润,万一做不到我就自充值,国内上市公司收购游戏公司,这都是“明规则”了,反正是股民买单。

: d& D0 w6 t) Y$ M, [+ I9 A2 \
4.团队激励,包括物质层面和精神层面,特别是对创新项目,我们叫做重奖轻罚,或者重奖不罚。因为,创新业务大家都是冒险做的,在这方面必须要尊重人性,要做好协调。

  D3 @6 l! i# R4 V* R) T, \8 H
创新部门奖励的过多,别的部门不平衡,说我天天也加班,为什么他升的这么快?而奖励的少,创新部门就没有奋斗感,毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
) F7 a* R/ k1 t- c7 n. q
5.从文化角度,要容忍失败, Google做出这么多好的产品,其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了,就把他赶就跑了,绝对不能以成败论英雄。

! I3 X/ T* ]; S' O; M0 `8 m+ F# U. q
我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训,高调的说要做一个项目,还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来,最后管理层肯定很没面子,做事的人也一样,直接离职了。
9 J( C# p8 W$ G8 P% E

& A* ~  J, p$ s3 o3 E
最后一个非常重要的课题:创新到底要在体制内,还是体制外?研究这个课题,我还真的花了一些精力。

6 n1 S2 \' o% r6 l: ]
拿百度举个例子,百度其实在过去十几年做了很多创新业务,有的成功、有的失败,有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律?我在这方面做了非常深入的思考,总结了这几点规律:
# q) o1 K& \0 W1 y
创新业务要分为几类:
- W+ Q  N3 S' X
1.提高核心竞争力型的,包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量,所以这样的创新项目一定要在体制内做,因为这就是核心竞争力的一部分。

/ x; C# B1 Q, i/ v) b5 j4 A& g2 {4 q
2.资源输出型的,包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别?资源输出说白了就是卖流量,可以卖给爱奇艺,也可以给优酷、搜狐,并不影响核心业务的用户体验。这类业务,没做起来,无所谓,做起来了,锦上添花。所以,要考虑在体制外。
8 {- ~  Z- \5 c% L* y
3.毫无关联型的,比如网龙是做游戏的,做了个91,卖给了百度。这和VC投资是一样的,跟企业毫无关联,理论上应该放在体制外做。
* }* z6 T2 N* P; M* D2 [
延伸阅读
6 ~* P8 o, |, m" \7 x5 U  k

  v+ T! C6 e% V  V" ?: T# P
迅雷在历史上错失了3次机遇。这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机的应用商店。这三个机会中,程浩认为,迅雷最大的机会也是最可惜机会是手机的应用商店,因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。
( k9 u& t" R- I8 D% u0 @) R$ [0 c
迅雷一开始做应用商店的时候只是抱着试试看态度,等到看清楚,准备投入重兵重新启动这个项目,市场已是红海,机会窗口一旦失去就再也没有,迅雷试了半年最后放弃。
" U$ h1 W: q$ q+ @# i1 L( [* a
“互联网领域,几年一波大势,都会有一些‘颠覆性的变化’,所以‘危机感’是常态。”

# j" I! r+ Q( f+ n- p3 o
为什么这样一些重大机会,迅雷没有抓住?以下是程浩总结的几点感想,希望能对创业路上的朋友有些帮助。
! z, ~+ ~" Y+ x1 p
1.深入思考,避免“战略问题战术化”。

0 W2 s( E5 |5 K% s. C; g
以迅雷的浏览器和应用商店为例,我们不是没做,而是没有投入重兵做,没有坚持做,根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情,那么,项目启动的时候就会聚焦一切资源,项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。

; t, o  {7 ~8 V" t! x- w
要做到这点,就必须“战略先行”,因为“战略上看不清楚,战术上是绝对不可能给你惊喜的”,战略上是否重视决定了你是否会allin你的优势资源。微信能做起来,这对马化腾来讲根本不是惊喜,因为这事对于腾讯太重要了,几个团队同时都在做。
$ G  o% g, B8 m$ A% r# G( B
假如张小龙没做起来,那就是李小龙或者王小龙,总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有allin的心态,商业里没有“惊喜”,也没有“四两拨千斤”,一切都基于逻辑,基于你的战略,以及战略背后有多少投入。

, R1 ^" s  N7 X2 g9 k
2.企业最大的威胁不是竞争对手,而是趋势。
  F8 N4 V  y3 [) @: ^
互联网领域,几年一波大势,都会有一些“颠覆性的变化”,所以“危机感”是常态。360在桌面安全领域,百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者,但是无线这一波大势来了,这对于所有企业既是机遇也是挑战,要么上要么下,抓住了就是机遇,否则就被挑战。
' y* S. k3 W: ^5 o2 m
360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的“软硬一体”所挑战;百度到了无线时代“连接人和信息”被“信息、服务、支付”端到端一体化的app所挑战。腾讯如果没有抓住微信这个机会,现在连500亿美金的市值都不一定有。
, N, G% ~( f; w) Z
即使是目前抓住机遇的互联网企业,面临下一波大的机遇来,例如人工智能对整个商业链条的重塑,我们也很难预测到时候BAT会是什么样子,所以企业要基业长青就必须要抓住每一个“颠覆性的变化”所带来的机遇。所以“危机感”是常态,“离死亡不超过XX天”并不是一句很夸张的话,不光是对startup,对BAT都是一样。
) q. }( R" `# H% }
3.商业模式的创新和技术创新同等重要。

2 u) V6 Z- l; y, N
说回迅雷本身,迅雷长于技术创新,我们发明了P2SP的内容传输算法,并第一个用于实际应用,同时迅雷还第一个将P2SP应用在流媒体点播领域。近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN,应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。但是光有技术创新是不够的,商业模式的创新同等重要。
: |9 H  A4 e) Y# U+ }2 k' i1 ^: M7 f
微软也好,google也好,他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新,更在于他们开创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时,也为企业带来了巨大的商业利益。

- Q7 i) D! H  Y3 d* s4 m- e& K
因此如何提高商业的敏锐度,如何在商业模式上进行创新,对于很多技术导向的公司来说,“学习能力”变得非常关键。
+ L5 q7 H+ K2 Y/ Y1 M# b
任何企业在发展过程中都会抓到一些机会,也会错失一些机会,这都是很正常的,只有在反思中不断学习,在挫折中不断成长,才能让一家企业在“基业长青”的道路上走得更远。

  c4 {9 K4 b9 f( Z- r2 c
以上分享自《迅雷总裁程浩:我们创业途中错过的3个机会》来源:腾讯科技

% ~2 s+ v, I* |1 m( [+ ^
在人工智能领域,我已经看了很多项目。坦率地说,这一行水比较深。一方面,特别优质的创业者,他们项目估值很高,另一方面,很多初创项目的商业模式还不清晰。相对而言,我们更想看清楚了再出手。

* l0 ?5 [- A; s; d% E- D
我们的投资阶段偏天使和A轮。一般而言,投资就两个纬度:人和事。越是早期,看人越重要,而越到后面,就越得看“事”。
' Y( `3 q- {  x1 `( D9 O) \  ~
从投资方向上,我们更喜欢聚焦。我个人重点偏重AI这个领域。但我投资之前,要先把相关领域吃透。什么叫吃透?举个例子,我在看AI+金融,这条赛道上有5位选手,我在和A接触,那么其他四位选手和他相比怎么样?首先,你要有一个清晰的认识,你得和他们都聊一聊。

+ Q# i, g  K  {+ ?$ Y
而且这还不够,最好你能把上下游也都探究清楚了。问上下游产业相关的人士:为什么和这个团队合作?他们是性价比更高,还是产品更成熟?这些创业者的产能是怎样的?如果你对一个行业没有这样了解过的话,是很难判断的。在AI领域,如果之前你一个项目都没投过,可能每个项目都觉得很好,但是每个项目你都很难去“扣扳机”。
/ D. h, z6 z" P& c) `
当然并不是每个投资人都是这种打法,有的早期投资人几乎只看人,对事情和行业了解可能没我们那么深入;但是只要觉得这个事还靠谱,这个创始人有价值、有个人魅力,这个项目就可以投。但是我们投的特别是偏A轮的项目,我们看过后几乎都会做一个行业报告出来。要投这个项目,可以,但是你要告诉我,它的竞争对手都是谁,你都有聊过没有,你投资决策的参考依据是什么?你看我们的公众号经常会出一些行业研究报告,就是做这个用的。
+ ^2 L6 r3 @* U# H2 I7 Y0 o
我们这支基金,投资决策之前,我们要对所投的领域,都有非常深刻的认识和判断才可以。我有一句话是这样说的:任何一个赛道、任何一个领域,看完上百个项目才算积累完成。看完之后,对整个行业的现状、竞争格局、痛点机会就清晰明确了,通过理性的分析比较,我就可以放心投入了。哪怕这时项目估值已变贵,或者时间可能已过几个月。但我们看重的是创业项目的长期成长性和长期价值回报,这点耐心是值得付出的。

+ E/ L, J1 C* W4 b. G$ ]- x
以上分享自浩哥说(ID:haogetalks)。


转载请保留当前帖子的链接:https://www.beimeilife.com/thread-49525-1-1.html 谢谢

使用高级回帖 (可批量传图、插入视频等)快速回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则   Ctrl + Enter 快速发布  

发帖时请遵守我国法律,网站会将有关你发帖内容、时间以及发帖IP地址等记录保留,只要接到合法请求,即会将信息提供给有关政府机构。
快速回复 返回顶部 返回列表