陈春花等6位教授：组织能力和学习能力是花钱买不来的

发表于 2017-5-1 00:38

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内容来源 | 2017年4月29日，“原点学习社”和华章书院在北大国发院朗润园联合举办交流活动，笔记侠受邀参加。经主办方授权发布，未经嘉宾本人审阅。
责编 | 柯洲
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第1386篇深度好文：6903字 | 10分钟阅读

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笔记君说——

侠客们，假期快乐！新商业路上，笔记侠与你守望相助。

笔记侠受邀参加互联网学习型组织“原点学习社”和华章书院在北大国发院朗润园联合举办的交流活动，腾讯、新浪等同步直播，上百万人同步在线收听。

原点学习社7位发起人分别来自5个商学院，陈春花老师是北大国发院教授，魏炜老师是北大汇丰商学院教授，肖星老师是清华大学经管院教授，朱武祥老师是清华教授，和魏炜教授一起联合创了“魏朱商业模式”理论，忻榕老师是中欧管理学院教授、领导力专家，周宏骐老师是新加坡国立大学教授，廖建文是长江商学院副院长，包含了战略、商业模式、组织管理、领导力、公司金融和会计、营销（特别是数字营销）等领域。

为什么是他们几个人在一起？因为现在信息源太多，从信息爆炸到信息焦虑，从传统媒体到新媒体的融合，大家都有选择焦虑症和选择障碍，如何突破所有人都要面临的问题，尤其是企业如何不被时代抛弃，是原点学习社希望带领大家去解决的。

企业在这个时代如何更容易、更愉快、更轻松地学习？下面我们从组织能力、企业营销、商业模式、企业学习四个角度还原现场大师的思想对话与碰撞，理解企业如何面对时代的变化。

一、组织能力是企业需要自己培养的

朱武祥教授：

如何从人力资源角度，解决“徒弟很肥师傅很瘦，或者师傅很肥徒弟很瘦”的问题？

陈春花教授：

以前师徒之间，徒弟带出来会把师傅饿死，或者师傅只顾自己好，徒弟却过得不好，这里面一个根本的问题是如果用老板和员工，或者上级和下级这种关系，你就没有办法分，因为你的价值很小。

怎么办？要让郭德纲和他的徒弟变成事业合伙制，不应该再是师徒，大家一起创造更大的平台和可能性，这样两个人都会发展得很好。

基于互联网的企业学习，有几个变化：

1.看任何问题的思维角度要改变

师徒的传承必然会有伤害和防备，但是如果看的角度就不一样，即不是演相声的人互相竞争，而是让相声演员和网红竞争，这时候观众就会从天桥延展到无数的听众，内部竞争就不存在了。

2.激活组织的重要性

最近我出了新书《激活组织》，以前组织管理很在意管控，那么为何要谈激活组织？我讲了三个巨大的变化：

第一，今天绝对不是通过分工获得效益，而是通过协同带来最好的效益，这是一个很大的改变；

第二，激活组织不再是通过考核绩效来进行管理，而是价值创造的过程，如果是大家一起创造的，价值会非常大；

第三，以前非常在意的是服从，还有部门的界限和关联，但是今天一定要能在创造的同时互相抚慰，我们要有全新的组织文化。

面向战略和商业模式发生新变化的时候，这三个改变就会让组织具备新的能力。师生之间是难得的姻缘，最大的问题不是“谁是老师谁是学生”，而是能不能让研究和学习的知识的价值影响更大，影响行业和社会的进步。

孔子为什么有这么多弟子，而且把儒学影响下来？他们之间建立知识的传承关系，不是基于个体，而是知识能否真正解决问题，这个时候所焕发的力量是巨大的。跨界是对的，任何边界都要打开才能解决问题。

在组织问题上，传统和互联网都需要回答一个问题，如何激励员工、实现目标、适应环境的变化？

只不过在加上互联网的背景之后，因为这个时代的变化是不可预知的，这就对组织的另外一个能力挑战非常大：适应性。

什么样的组织可以适应变化的时代？

第一，优秀的人才是不是在这个组织平台上；

第二，能否让组织和更多的组织合作，互联网时代单一的组织很难存活，必须放在大的系统当中，可以在生态系统或价值网络中实现组织间的协同；

第三，自我超越的能力，我们称之为“组织的弹性”，即能够不断调整自己。

如果能做到这三点，这样的组织从某种意义上来讲，在互联网背景下就能够面对不确定性，但是它有一个巨大的难点，就是如何在动态的环境下获得稳定的增长和绩效。

企业是一个经营单元，还是要回到经营能力和经营结果来看。今天做组织形态设计的时候就是在这个方面会遇到困扰。

在面对互联网技术的时候，有三个特征很明显：

第一个特点是划小单元，可以实现比较动态和稳定的结构，就是小团队的工作方式；

第二个特点是准许人员在企业内部有一个好的流动，而不是固化在一个角色上，有点像忻榕老师说的一线员工要具备企业家精神，让他们有机会去做创造；

第三个特点是怎么在这个形态下让公司建立信任和授权模块，如果你没有真正的信任和授权文化，你也没有办法找到好的形态去应对变化。

这个特点的第一个挑战就是你能不能成为被管理者？第二个挑战是既能做好变化又能做好绩效。

我对独角兽一个真正的担心就是它能否真正盈利，只有真正盈利才有稳定的现金流，如果现金流都是融资来的，没有真正的现金流，不产生自己经营的实质业绩，很容易崩台，这就是比过去经营更难的。

忻榕：

如何解决价值分享不均的问题？

这个问题在互联网公司越来越多地出现。70-80%的企业归根到底的问题都是经营，经营归根到底都是人，没有人哪有组织和公司？组织的本质是内外的参与者思想和行为的互动形成的结果，他们之间有脑力上的互动、行为上的合作，然后产生的结果就是组织。

无论选择什么战略或者商业模式，最终我们下注的是人。

经营当中很重要的一个点是控制，有两种控制模式：一种是用架构控制，一种是用人来控制（文化愿景使命价值观）。

和传统企业相比，互联网公司的架构发生了很大变化，从原来金字塔式的层级架构变得越来越平，现在变成一个网状的架构，管理者的职能在发生变化，我们要培养一线管理者和员工具备创业者的精神和能力，他们在一线，不管做什么，都要创曲造价值，满足客户的需求，激活需求。

中高层管理做什么呢？

他们将来是一线管理者的教练，辅导人、帮助人、培育人，成为他们非常重要的职责，而不是控制人去解决问题。顶层管理者，就是最高层做什么呢？是机构设计者，选择什么样商业模式、怎么赚钱，而且活得很好。这是一个开放式的组织，一线管理者和员工和高层管理的能力正在发生变化。

对于组织来说，要竞争，就要培养一种能力：组织能力。

组织能力是非常重要的，通过人、流程、架构来形成核心竞争力，但组织能力是自己培养的，凡是拿钱买的都不具备竞争力。

这里有两种组织能力：一种是职能型的能力，一种是协调型的能力。这都是要我们自己去打造的。企业有战略、商业模式，当选择一个战略和商业模式的时候，一定要去执行，执行要靠人、体系、制度实现和落地。我们还是要关注人，关注经营。

二、企业营销发生了什么变化？

周宏骐教授：

很多人问我传统营销和互联网营销有什么不一样？一句话讲不破，但是它们之间有一个共同点，就是营销的本质是什么？是为客户（内部客户和外部客户）和合作方创造价值，尤其是好的感知价值，没有好的感知价值，利润是上不去的。

移动互联网来之后，创造感知价值的方法、工具和逻辑与以前不一样了。2002-2008年做什么挣什么，我们给它取一个名字，叫“产品经济”或“营销2.0”时代，讲的是4P，有一点差异化的好产品（Product），加上好的性价比（Price），找到渠道（Place）为王，最后通过巨大的整合营销传播（Promotion），让你知道这个企业有底气的。

2008年之后，供大于求，中国和全球都进入产品过剩时代，我们进入体验经济时代，开始谈商业模式，营销谈业态，也就是满足需求的方式的改变，商业有新的业态，学习有新的业态，各行各业都产生了新的业态，传统营销迎来了美学， “体验经济”到来，出现了海底捞、携程网。

但是到了2012年，当移动互联网和社交二合一的时候，我们真正进入“营销3.0”时代，也就是“参与互动”经济时代。

营销大师科特勒在《营销3.0革命》告诉我们营销有四个重要工具，我们叫做新营销组合：

第一，一定要有强内容，比如戈壁挑战赛，强内容可以把人聚合在一起，于是产生了第二点，强社群，形成社群商业时代，有了这些之后，社群不管在什么活动下，都是场景策划，这就是第三点，我们过去不谈场景策划，但是今天我们需要在不同的场景内以客户为中心，最后，通过人们在各个场景得到情感的共鸣之后，产生了销售的连接落地，最终让企业在创造价值阶段得到回报。

移动互联网和过去最大的不同是这四方面的工具，但是在真正的操作里，有三个部分：

第一部分是通过移动互联网在所有的社交化账号里建立连接，这是起点；

第二部分是通过各式各样的营销战役吸粉；

大家给你关注点赞，但是不激活也不行，这就是最难的的第三个部分，个体得激活，就好像申请了信用卡，但是不开卡，或者开卡后不激活，不变成活跃用户，这是没有用的。所以最后最难的就是一个企业怎么变成社会化思维和社会化运作的企业，能投通过线上线下的互动为用户创造价值，使得粉丝能够具有粘性，变成长期的铁粉刚粉宇宙粉。

当他变成粉丝，我们可以不断地生产内容，在社群里有很多活动，和他们在不同的场景创造不同的价值，最后不断地设计连接，使得大家通过互联互通的理念都很开心，形成社会化分发和转化，我想这是移动互联网造就的新营销和酒营销很不一样的地方。

商业3.0是基于四个因素搭建的新商业：移动终端、大数据、云计算、社交（尤其是社交媒介），从而产生了共享经济、免费经济、懒人经济。商业3.0最重要的是粉丝经济，什么叫经济？有供、有需，就是经济，但是如果不能产生利益和落地就不是商业。

粉丝经济包括内容商业和社群商业，粉丝聚在一起，内容怎么变现？内容可以发展出电商，内容可以发展出社群，所以内容和社群是在一起的。

如果这个生意起来了，你如何成为管理粉丝的公司？今天怎么管理这样的公司？必须是小单元。

商业4.0也不远了，它会有几种技术：传感器（过去的数据比如CRM，都是结构化数据，所有数据都记录下来，所有数据都有时间戳，一旦串在一起，一个人生活工作的轨迹、画像和过去是不一样的）、区块链（时间戳和智能合同）、人工智能，这些会创造新商业4.0。

无人驾驶车已经出来了，它改变了什么商业模式？是以后不用开车了吗？一个人买车最大的痛点是买完车之后95%停在车库里面，但是共享之后，实现用车的逻辑和路径是不一样的。如果是这样的商业4.0，那么所对应的营销会怎样？那就是驱动一个更诚信的社会和更精准的营销。这样的世界，7、8年后就会实现，未来已经来了。

商业4.0的轮廓已经隐约出现。

三、商业模式发生了什么变化？

魏炜教授：

从商业模式看过去30年，过去叫得上名字的优秀企业，它们的商业模式都不一样；同时，它们的商业模式以前在历史上也没有，随便拿一个公司，不管Google、Facebook，还是像微软、英特尔这样的公司，包括中国的企业BAT也好，或者其他的公司，发现他们的商业模式非常独特。

我们最近在关注研究一种指数型增长的企业，就是四五年时间从一个创业公司变成市值几百亿，甚至几千亿的公司，我们发现它的商业模式也是非常有特点的。

我们从这样三个维度来看：第一，总能定出一个不可思议、超乎想象的增长目标；第二，都能借助技术把各种行为（顾客行为、顾客和企业之间的行为、企业和外部合作伙伴之间的行为）数字化；第三，通过智能化极大地放大处理能力。

我把商业模式定义为利益相关方的交易结构，指数级增长的企业有三个特征：

第一个特点：“杠杆资产”

一个企业如果拥有用自有的资源撬动更多的外部利益相关方的资源能力，我们称之为“杠杆资产”，如果你的杠杆资产比较大，能够容易进入到指数型增长的渠道；

第二个特点：以社交化方式进行交往

未来企业的商业模式，用户和用户之间、用户和企业之间、企业内部、企业和供应商之间，都应该以社交化的方式来根据交往。将来的组织一定是社交型的，只有这样才会发现你的影响力、营业额、市值会高速增长。

第三个特点：急需急供

不管哪一个利益相关方有需求，另外一类供给方都会及时去响应这个需求，这是一种非常重要的商业模式特征。

过去五六年和未来三十年，任何企业都可以具备这些条件，如果你拥有这样的商业模式思维，都可以帮助你的企业市值指数级增长。

四、互联网时代，企业如何学习？

魏炜教授：

我喜欢读书，每天也看大量跟商业模式有关的文章、案例。就连我看到这么多海量的信息都很费劲，人们如何在最短的时间高效率地学到自己想学的东西呢？

现在都是碎片化学习，之前网上流行一篇文章“为什么越学反而越蠢?——碎片化学习是个骗局”（为古典所写），但是换种角度看，我们个人成长中，知识体系的建立由几部分组成：系统化的知识框架、实践、总结归纳、内心修炼、碎片化信息来源，最后才形成解决问题的能力体系。

今后的学习，一方面要有系统化结构化的学习（通过商学院、书本、网上系统化阅读），一方面要每天接受鲜活的企业实践案例，一方面通过和行业内的专业人士建立沟通交流互动的渠道。

朱武祥教授：

我一直说这是一个大变革时代，尤其是两类，一类是基础设施，就是物联网、互联网、区块链、云计算、人工智能加基础设施技术，一类是行业技术，比如医疗、新材料、能源。基础设施技术对所有产业形成重大冲击，但也带来更高效率的交易工具，有了这工具之后，理论上效率更高。

亚马逊是帮你决策，通过数据让你决策更精准，Costco是帮你选择商品。你怎么在有限时间通过专业选手选择，减少你无谓的选择时间，提高效率？原点学习社，可以让你在学习上别选了，或者少选了，我们是一级中介。我们不光是传道，我们也在努力创造，适应互联网基础设施变革，让大家学得更愉快、更轻松、更有效果。我们探索以后的教学方法，不是100页的书，而是可能会通过漫画让大家学习。

忻榕教授：

互联网时代大家有一个恐慌的心态，就是信息非常丰富、传播非常快、碎片化知识点非常多，每天都看不完，于是就发生两种现象：

一种像无头苍蝇，到处去看各种东西，有真有假，有的实用，有的不实用，浪费我们精气神；

一种是逃避，我看到一些高管去做禅修，不是说禅修不好，“心学”很好，但是他们认为只有这个可以解决所有问题。

在这种恐慌下，个人需要提升，可以找个组织或学校读书，但不是所有人有这样的机会。原点学习社希望可以提高你在工作和职业生涯的进步，如果你想在公司有更多贡献，我们希望提供一点点帮助，用我们的眼光、积累的结构化知识和经验，用中国环境和语言来给大家做一些诠释，这是我们愿意在一起的价值和原因。

周宏骐教授：

从市场营销做生意的角度，每一个时代的人都想用创新的方式，把上个时代的人做过的生意重做一边（今天的职业革命家和年轻创业者正在用更宽广的头脑重做一遍传统产业）。今天的互联网新思潮，我们认为用技术可以把知识重做一遍，为社会创造更高的价值。

什么是原点？在纷纷扰扰的世界里，还是要谈本质的问题，我们是否可以聚在一起用我们的视角（今天没有人可以说哪个企业案例是最佳实践，但是我们可以提炼出几个知识点），给企业家一点启发，当你在学的时候也学会用新的方法。

当我们在选择案例的时候，我们能一起用更犀利的角度从原点抓住中心。我是做营销销售出身的，原点是什么产品？

第一，我们要挑选有代表性的企业，大家一起来解读，跟着创始人一起为社会做贡献；

第二，成为精心挑选的阵地，用新的方式创造价值，一起传播好的知识的价值。

肖星教授：

很多人对财务的理解是非常狭隘的，理解成“记账”的工作，其实远远不仅如此，二十从管理者角度看到全局以及如何赚钱。

财务的目标特别明确，就是赚钱，然后告诉你用什么路径去赚钱，同时看到企业部门如何为赚钱而组织在一起，这是任何一个管理者都特别需要的视角，但是过去的财务教育者很少从这个视角考虑，而是从记账看待。

互联网时代知识非常庞杂，技术变化非常快，外界环境纷繁复杂，我们更要以不变应万变，我们需要理解背后的逻辑是什么，然后形成看问题的角度，找到自己解决问题的看法和视角。

过去三年在网上听我课的同学有30多万。我会继续做这样的工作，让大家更快更容易更愉悦地了解财务的知识架构。

陈春花教授：

我们聚在一起是因为互联网，互联网给学习带来巨大挑战：

第一个挑战，信息传递方式改变了，如果我们只是传递知识和信息，会被技术所替代；

第二个挑战，现在的学习路径河方式非常多元，我们可以在任何时间任何地点学习，这就对传递知识的方式带来挑战，如果只是停留在书本和课堂上，就会离学习很远；

第三个挑战，今天确实没有最佳实践案例，我们曾经特别喜欢的企业今天也遇到巨大的挑战，我们原来从不知道的企业在突然亮相，这让我们在做管理学研究和教学上遇到很多挑战，能否跟踪企业动态实践，同时和研究、学习做对接，是遇到的第一个问题；

第四个挑战，互联网带来的最大特点是不确定性，我们到底是学知识，还是学思维方式，这对学习本身的结果也提出不同的要求。

我们都是看很多东西的人，发现大家都很辛苦（我现在线上的课程已经过了1000万人看，如果在线下是很难完成的），所以我们想如何推动企业学习和商学教育的进步，是我们要做的事情。

在互联网下的企业学习，我觉得有几个特点：

需要通过线上技术更广泛地获取知识和信息；

我们需要做更加理智的独立判断，否则会被信息淹没；

通过动态互动（和员工、用户）；

做出行为的选择。

这就需要线上和线下的设计，未来我们7个教授的逻辑是希望把知识打穿，通过打穿的逻辑来解决大家遇到的难题，可能一个问题可以看到7个领域的理解，我们希望通过所有角度打穿，借助线上的能力，实现更广泛、更大人群的覆盖，让知识传播的面更大，但我们希望大家回归到线下，线下的部分其实挺重要，有互相评论，最后帮助大家行动。

我们给你一个原点，但是世界由你去撬动，我们会把基本的东西和逻辑告诉大家，你们去撬动世界。学习最大的力量不是知道多少、了解多少，而是因为学习带来的行动力和改变。

原点学习社是由魏炜、朱武祥、陈春花、忻榕、肖星、周宏骐、廖建文7位老师联合发起的互联网学习型社群，致力于改革传统学习模式，为企业管理者提供最优质的原创管理思想和实践案例。

转载请保留当前帖子的链接：https://www.beimeilife.com/thread-48208-1-1.html 谢谢

[听她/他说] 陈春花等6位教授：组织能力和学习能力是花钱买不来的

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