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书籍作者|方军,资深互联网人,跨界于技术、管理与内容。曾任职创业邦执行总裁,现代传播集团CTO。有超过15年的互联网与知识产业从业经验。授权首发。 / t+ q& g0 Z/ i$ u7 E& f
读书笔记达人:笔记侠大雄 图片来自网络,感谢作者。深度好文:6065字 | 8分钟阅读 ( w) V9 q7 f1 M: ]4 m; A% A4 c
笔记之前,请先思考: 8 n' z8 R, G- ~! n) h. A
如何找到正确的问题? 创意的工具和技术有哪些? 如何让创意落地? 如何系统地思考? 如何打造创意型的领导? 4 ^& c" X/ |; L- a6 u" b
3 c3 }# Z% g0 k接上篇:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIxNTAzNzU0Ng==&mid=2654579492&idx=1&sn=f7346240a67931605a97586b509edae7&chksm=8c536821bb24e137a5e3bfd9b761c31aeeb281561b5f17d5a053e322c5704572fdfa1d77635c&scene=21#wechat_redirect
+ X' D# t, a5 J8 t9 `, G全网首发·读书笔记·组织管理 一、创意管理方法论:创意的工具 6 F) y+ ~# r' X5 f
找到正确的问题
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3 ~! A& D2 R: [ S) \“关注点是创造的一个非常重要的部分,比大部分具有创造性的人想象得还要重要。” ——德.波诺
. X0 Q: C0 t" n+ n3 M一、问正确的问题
" G' C; F I, p" Y在展开创意思考之前,我们要把问题简单、清晰、明了地描述出来,问对问题等于解决了一半的问题。花力量寻找正确的问题,比在错误的问题上耗费时间有价值得多。 ) t( O4 k1 X; r5 s0 V) w2 W" r, P4 ^

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1、德鲁克是问正确问题的大师,当企业求助于德鲁克咨询时,德鲁克总会推开咨询者的一大堆问题。问:“我们的业务是什么?” - g9 k# o3 p9 T7 f6 S. r
对这个问题的思考与回答,直接影响着企业的根本创新: 6 u8 f4 X! W6 x. r# J! Z
耐克的业务不是鞋和衣服,而是运动精神,因而它创意的核心是强化运动精神; 2 O w* a6 s; Z( ~% b E; b" b2 P
7-11的业务不是商品零售,而是“便利”,有些店的速食销售收入甚至占到50%的销售额; : W" k0 e: U# t: F$ r& d
星巴克的业务并不是咖啡,而是体验,是家和办公室之外的第三 空间。 " }# ~( E- e! E
2、重述问题,即是在解决问题。
1 W B. \6 ?6 p5 ?人类在经历很长时间的努力才飞上天,只有当问题从“如何像鸟儿一样扇动翅膀保持不掉下去”,被重述成“如何把前进速度转换为升力”之后,机翼不动,能长距离飞行的动力飞机才成为可能。
0 c! `& H1 j$ L" D8 d在投入创意努力之前,我们不妨先以多种方式复述问题,直到问到重点。 / n6 V; B9 A1 g
二、联结:创意连连看
& T. t3 `& B7 Z+ f( {/ N( x有人说创意就是将看似无关的事物进行联结。 ) V. Q+ q8 f0 @' e$ u
现实中有很多创意是联结的产物:手表是时钟和表带的组合;随身听是音响和可移动硬盘的组合。
8 L" E# E. Z' ~- `+ E, ^9 t2 C联结和之前提到的创意工具“类比”都是把两个事物联系起来,但又有不同。类比的目的是通过类比物的详细对比分析,以新的眼光看所要解决的问题。联结则是把两个事物组合起来以产生创意的化学效应。 4 I3 H! p# w. J/ r/ y* K% d @' a
三、让熟悉的事物陌生化
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# e4 i! F0 c7 L( h2 V我们的日常行为趋势是从陌生到熟悉,创意则是把它颠倒过来,有意识地把熟悉的事物陌生化,以“新眼”看世界。抛开一切先入之见,以开放心态去观察。
& E. T# q4 Q3 }# M; R F6 Z陌生化也是从陌生的路径思考,比如工厂对水的污染是当下中国严重的问题,德•波诺曾在《严肃的创造力》中提出这样的创意:把工厂建在自己的下游。工厂当然不可能建在自己的下游,但如果要求所有工厂必须把取水口设在排污口之后,工厂就有足够地激励不污染自己的水质,而监管者要做的只剩下确保工厂的取水口是这样建的。 " `2 M' E, h- o! F H7 ~9 @9 d
企业里经常有类似的问题,因有些部门不配合而造成业务流程障碍,那么也可以让它处于自己的下游。
2 c/ Y2 `7 b. H3 \0 M' t日本设计师原研哉也有类似的说法,“已知的未知化”,设计里很重要的一点是对各种东西的唤醒,比如这个灯为什么会是这样的?杯子为什么是这个形状?这就像是一个醒来的过程。 " ?! D C2 d) N0 R1 h& q8 n7 F
四、突破限制 ) K' F7 y1 z+ h% z" Y' e# `5 r4 ?! h
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* h$ V9 W) _; H# w6 y: R5 A新手的幸运很多时候就是源于他意识不到限制,不知道“不可能”。最常见的“不可能”有三类: + G/ N1 v; c4 _
“根据分析,这行不通”:以分析为基础; “以前试过,这行不通”:以经验为基础; “以直觉看,这行不通”:以个人判断为基础。 ' Q+ [1 |) b! |9 N; F
第三种很常见,我们的应对方法可以是,没有理由地认为就是有可能行得通,除非能证明不可能。 $ K7 V5 L) k) h! s# H
五、带着问题,获取新信息刺激
3 d5 C8 F1 J7 n" j) E每个人都有自己获取信息的方式,只要能短时间内获得大量信息刺激即可。比如若要了解城市消费者,我们可以坐在繁华的街边,可能一天就可以观察上万人,获得洞察;也可以到商场里,快速观察成百个店铺,观察店面、货品和服务。
! m( y& p- |% z) H: ]6 h唯一要提示的就是必须带着问题进行,带着问题,获得新信息刺激,是从较泛的视角观察问题。
# @" G. _7 p9 y杂志是创意工作者的宝库,因为出版时间相对较长,杂志的信息是精心编辑过的,不会像报纸那样过快。 * y- T9 ~% ?/ I9 f, N6 f9 N3 E
六、把珍珠串成线
' ]7 t- R+ @# H* z7 w. n在创意解决问题时,我们一方面可以向外寻,带着问题即时获取新信息;另一方面可以向内寻,从个人积累的信息宝库中提取信息与资源,以激发出好的创意。
/ j6 z3 l. X# E' w( k收集与记录是发现珍珠的过程。
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很多创意人都有自己的信息和想法的收集方式:随时记录想法的笔记本,以日志的方式连续记录,或以绘画的方式记录;随时带着相机拍下有趣的东西;阅读的摘录与笔记;网络上的社会化书签,收藏等。
' z" {( T# Z; }" Y梳理与反思是初步把珍珠挑拣分类,尝试串起来的各种组合的过程,就是把各类想法预先组合,梳理成将来可以用的几粒珍珠组合。 : Y- l5 z( j7 y1 n$ Q, m* Y% G
七、为创意做信息斋戒 , D8 C9 b; r1 G" _3 W7 G. c
创意工作者处理信息的一个重要手段是“信息斋戒”,在收集到适当的信息之后,屏蔽外界信息,聚焦于要解决的问题,真正形成―项创意成果。它包括三项核心元素,缺一不可:屏蔽信息、聚焦问题、形成成果。
8 D9 X; {$ T7 |/ a2 \0 |办公桌上联网的计算机,有的时候却是创意工作的大敌,它会让人不停地获取信息,停止深入思考。
1 [$ g& R3 f8 q" e1 e落实创意& d2 e; p% Z+ [- K) }
. G8 i8 ~3 q+ ?& _6 L% C$ O创意的一面是头脑,另—面是行动。围绕创意最多、贻害最大的误解是,构想出来,认为创意就结束了。 ( p# p/ [4 {: P. _9 ]. N, u0 o" k
实际上,创意只是创意的一小步,将构想变成现实,获得创意成果或作品,变成产品,才可以算是创意的结束。中间的构想计划、路线图、决策都不是最终的创意成果。
5 c3 _, G' t1 s" }" x6 b+ A一、回顾 9 V. C# t% ^& W+ k4 N
回顾主要是把过去和现在的碎片连起来。
1 E% n' T2 [; ?- I% P2 q我们通常会遇到很多要回顾的机会:项目阶段性的总结回顾,周、月、季、年的定期回顾,事情陷入困顿时的反思,短暂远离时的思考,甚至与人交谈时不自觉的描述与回顾。
& \- S* f7 y. \- Q8 F" x回顾,最好以文字的方式进行。把回顾落实到文字会自然地加大反思的深度,也更容易把逻辑呈现出来。
' E9 `* o/ g" t- J( G二、系统思考,见树木又见森林 : J: Z# N* I, x, s% y
系统思考是创意的工具,因为从整体的角度更能彻底解决问题,更能找到结构性冲突,更能找到“高杠杆解”。 8 V. P+ C$ |: R% E- q' Y: t) h4 r

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- p( n) y9 B+ k系统思考的最终目的,在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构。系统思考的核心概念是“回馈”或回馈形成的环路。
5 N1 X" ]$ t6 S) o" _系统思考语言有三个基本元件:不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延(time delay)。不断增强的回馈是自我强化的:比如银行前的挤兑长队会吸引更多的人,从而导致更大的恐慌。反复调节的回馈则是逐渐平衡,如果我们不持续推不倒翁,它就会慢慢停止摆动。时间滞延是说行动的结果有时间延迟,会渐进地呈现出来,比如驾驶汽车踩油门,加速是需要时间的。 - N( r; Z4 B/ N& t+ G3 I
三、理解结构,透视背后的结构 0 i% Z# K l# @: ~3 X7 L* u& D
结构发挥作用的方式,除了多是在背后之外,另一个特点就是它发挥作用,对自身进行调整产生的效果都是滞后的。
" Y$ N! Q, V/ d4 m; n. j% i( r9 o离开表面的繁复,看背后简单的结构,我们因而看到规律,从根本上解决障碍点。 我们发现结构本身的问题,转而对结构进行调整,系统性地解决问题。
2 ]- w; q8 ?: V' I5 L因对结构的理解而站在时间的上游解决问题,成功地利用时滞效应,而不是被时滞效应左右。
% M7 c. _2 x. Q3 S四、用原型连接设想与现实
7 _! s) j7 e ~* l3 L, N' j制作原型,是同时适用于设想和落实的创意工具。创意过程从界定任务开始,之后或极度简化以发现背后的结构,或发散联想以借鉴与联结产生特别的设想,或深入核心部分对之进行彻底改造,这些都是创意设想的过程。 4 T8 F* b7 i, R- g6 |; U
制作原型就是把头脑中的设想往前推进一步,变成写在或画在纸上的模型,变成用泡沫塑料制作的模型,变成可以模拟运行的程序片断。
1 p7 j' v! U) {* I五、跟进,创意落实必须亲力亲为
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/ x/ ?; e2 Z( x5 e8 A! d8 I亲力亲为这个工具,有时又可以叫“跟进”。亲力亲为是跳下场,而跟进是从全局把控,是换个视角的说法。
$ M8 r. H1 G2 C% U& N) Z3 c3 ^7 C何时结束亲力亲为与跟进则是一个很重要的判断。简单地说如果是开发一个新产品,有了相对成形的成果,就可以考虑撤出;如果是建立新的运作系统,可以系统自运转为判断标准;如果是建立新的工作流程,可以在新流程第一次成功运转结束之后。
+ w/ `2 D# X# C' m六、不离一线,保持手感
/ e F, W2 C) }& V& K% \6 }1 J这种不离一线可细分为三种情形。 3 W& d) O, o% H9 w1 Q+ q# }2 s
第一,一直在一线,做软件开发的始终参与编码,做传媒的始终在采访等。这种一线并不是说百分百的时间,而是始终保持投入一定的时间比例;
) ?7 ~8 Y$ {1 D8 ~4 h/ l- N第二,是连续地深入各个环节,去了解、去理解,亲手实践;
! T+ ?) K4 M# b第三,一线也可解读为前沿,始终和前沿相连。对于处在快速变化领域的人尤其重要。 创意的思维方式:思考的技术
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面对外部:向外感受创意的压力
# U. v; N% v2 M2 h V) ]4 l创意,是为了对外部世界做出反应,更是为了吸收外部的成果。因此在讨论思考的技术时,我们首先要面对外部:怎么看待优秀作品?怎么看待重复?怎么改进?怎么面对困境?怎么突围?
+ W. u, c/ y6 _! B: _一、品质感的落差
$ F/ r h$ w5 B# f' [2 w8 O这是困扰创意工作者的大问题,因为在追求品质的过程中,自己的创意、作品与世界上好的创意、作品相比总能感到落差。
. `* p7 w- h0 ^$ n; Z8 M& C二、面对“日复一日的重复”
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k- n* z k) C6 j* }* e 1 U: I. t t. L# r5 I( G8 F- F' t* ?
重复其实并不是坏事,那些不断重复的事多半是我们做得最好的。重复隐藏着三大价值:
! S) v7 A/ u0 D8 G$ R第一,每次重复都是改进的机会点; 第二,通过重复寻找价值; 1 @' Q: r+ c3 } J5 ]9 {. F" J% J% l
重复事项,可获得两个价值:一是从长期视角观察怎样找到重复事项中的共同价值,也就是把珍珠串成线;二是进—步深入重复事项内部,将重复事项拆分成更小的模块,或全局反思重复事项的内部流程,从而全面革新。
% i7 I9 d. v* a, |: T! |) d第三,通过创新改善模式化水平。
7 Y6 u) `6 F# D3 r% F( {: m阶段性地停下来以整体视角看所重复的事项,可以把最佳做法变成标准操作模式。
/ u y+ r# [% i; I( Q, Q面对内心:从内心发现创意之旅
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面对内心是为了从内心发现创意之源,运用智慧看到未知的已知。 ! [( e6 _ o6 O r
一、觉醒:发现外部与内心的联结
( N% X5 f2 A9 `" `4 z1 d进入新环境时,我们感觉特别敏锐,能反复思索自身每一个动作的目的与对错。当我们进入舒适状态时,一切都仿佛变成背景,行动也像自动似的。 5 G3 a' r" O$ |8 f ?$ b8 W% [
无意识的行动只能得到不可知的结果,放弃对行动的主导权也就放弃了发挥创意的机会。 7 P6 S9 ^& c" \; G9 {0 i9 `$ A, E
解决之道就是“觉醒”,我们可以具体到创意工作者的每日生活来讨论觉醒。 / t- V [. g- ]' b- g8 `, k

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第一层面是事实层面:觉醒是了解自己所做的事,讲清为什么做和怎么做; ! }# C' j& r* L1 {+ b" y2 h5 Y
第二层面是优先级的认知:知道整体而言的关键事项是什么,知道每天的重要事项是什么; 3 }- C3 R8 @$ Q
第三层面是清醒认知与反思层面:知道自己为什么做出现在这样的选择,知道现在这样的选择和行动会带来什么结果,以及通过事后的总结、复盘与反思来加深认知;
d! e: I- E2 P, r3 ^( r第四层面是对微妙之处的感知:觉醒是打开对细微之处的感知,摒弃一切理所当然。 + X1 @6 t3 r" q5 G
二、看清理论对我们的影响
" R4 u/ q# t9 E. H+ C关于理论,首要的是不要被他人的理论“愚弄”。其实,大多数时候,我们不是被理论愚弄,而是被自己愚弄,因为我们经常把自己未理解的东西投入应用。
% }* y* k+ Q3 M; A4 K* T) p1 ~我们都是“理论的消费者”,因而应仔细审视与思考他人的理论、自己的理论与应用中的理论,深入理解自己选择背后的“为什么”。 6 Z2 j7 u' w m$ _* g% U
评估他人的理论,重要的是原理是否对。评估自己的理论,要看是不是真正经过有效思考而不是想当然,分析过程对不对,能否经得住他人严苛的挑战。评估应用中的理论,应关注的是它和外在环境是否匹配、是否有弹性。
0 H I. {# }7 d* R三、有意识地持久反思与学习
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上课学习是所有人都会的、常采用的,但只适合从新手到入门。在实践中学习是见效最快的,但它需要机缘,我们并不能总有机会在实际项目中学习此项目所需的技能。 $ O) h- o8 v: w v' k1 X$ T
因而有一种能力提升路径非常重要,就是有意识地持久反思与学习。它的特点是在工作中通过反思学习,掌握新的技能并形成自己的体系,以取得突破性进展。
5 }0 L* t. g! A0 l! R有意识地持久反思与学习有如下5个有效的方式:
x8 _ A$ W, L0 t) e方式之一:以文字方式记录指南与对比 ( z& U G) y8 O1 z/ U( H7 L) Q& |) i
一是把操作过程记录下来变成指南。检测它的方式是能否让其他人按指南重复操作,这种记录会让我们精细地复盘。二是以文本方式对广泛的实际案例进行横向比较,在细节的对比中加深认知。
% S" y0 V* R* [2 K- G0 f. `方式之二:形成自己的能力体系 $ @- z+ s) o+ ]- \
指南和对比是散点,形成体系则是把这些散点串成线。
8 Y9 X1 v: o' ^) o% w l- ?) ?方式之三:创造自己的平台 5 e( x2 ?7 i3 k' }2 R# p
平台是能力提升的重要维度,且是常被忽视的维度。能力体系是内在的,平台是外在的。形象地说,拥有能力而不能自设平台的,是“才子”,而拥有能力又能自设平台的,是“实力派”。 ! I, x5 X% n9 T, |1 }; J
方式之四:从新手心态中获益 " M2 |* d. Z6 O+ o' n4 [! @9 r
到一定阶段时,我们会发现自己处于能力的高原期,不能提升甚至倒退,心理上也处于疲惫状态。这时,我们需要“新手心态”。
& _) n' G0 V% ^7 G7 Q简单的方式是学习一门新的技艺,在学习新技艺的过程中真的变成新手,利用新手的优势和新鲜感进行对比和思考。复杂的方式是强迫自己变成自己熟知领域的新手,忘掉已经掌握的一切! " J8 I2 z, l7 z
方式之五,通过违背常规与尝试无知去突破
! B: `2 E; U% E; D$ n! F5 ^尝试以外人的视角进行观察和思考,尝试把关注点落到寻找“未知的未知”领域。 # g- `7 |' i* S$ B% B! T
面对他人:创意领导的涵义
0 R: h7 w& g+ i) \一、创意的领导应该是怎么样的?
6 Y: N! _7 G3 _$ q4 ~7 d工作中的人有这样几种原型: 0 W ~# E7 W% i1 R: J2 b }1 E$ ^
生产线上的工人; 办公室里的经理; 凭借知识技能发挥作用的知识工作者; 和现在以创意能量创造价值的创意工作者。 ( A* O. n/ y; R$ |' p J$ s
这几种原型是逐步递进的过程,创意工作者正成为主流。 7 s* B0 z% F3 i( N4 d2 |7 S O$ I
领导力大师约翰·科特对比管理与领导界定了领导的职能,指出“领导的职能是进行变革”。
* \2 U/ H+ X/ A, b8 r" n2 e二、创意的领导:构建创意的氛围 $ C6 e+ K {% p3 m
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构建创意的氛围是领导者的重要职责,它有时被视为创造谷歌一样游乐园般的办公环境,有时被认为应创造类似大学校园那样自由放任的科研氛围,但这两者都是美丽的误解。 / l, H3 u- p0 [$ ]& d0 X
说它们是误解,是它们以“果”为“因”,这些外部环境可能是创意的成果而非原因。我们假设能以这样的氛围得到创意成果,却无法证明它们是创意成果的充分条件。
2 j4 M r# \) T5 i' U% h+ E实际上,一个接一个的成功才是真正活跃有效的创意因子,而毫无成果或连续失败会让那些创意氛围元素都失去光彩。 : ^2 S) K% V* k
每个人最有创意的时期,多半不是因为环境如何,而是当时所做之事本身具有吸引力。因此,从创意领导的角度看,构建创意的氛围最重要的是:
( l7 S1 n% l. l/ \对事的设想,结果是不是极具吸引力? 对事的监督,是不是以高标准来监督过程的运转?
" o" l# z0 l& k" ]三、创意领导问题:专业的不满
4 v G" j; v/ T8 C5 \“不满”是创意的重要驱动力。每当我们对自己说,“就这样吧”,创意的神奇立刻就消失了。创意工作者的不安,就是来自永恒的不满,往往片刻欣赏成果之美后,就被不满刺激,再次挣扎。
& N# f) P4 B2 Q- y) V专业的不满,这一横向的不满和团队领导纵向的不满形成互补。各类团队的常见情形是由团队领导者提出要求或质疑,而专业领域负责人来应对与处理不满。我们要特别注意专业领域负责人被团队压制的问题,这不利于创意。
8 {" f! O: @' U) m p+ w面对失败:创意就是应对失败的过程 / \# K/ u) w1 ~: U- ^0 [( l1 b
应对失败,大体上有三方面的问题:一是整个组织怎么看待失败;二是怎样寻找失败原因及是否将其转化为知识;三是关于未来,下一步怎么行动。
) U7 `6 n' j2 M* v$ K9 z3 I一、穿越英特尔凯旋门
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1985年,英特尔陷于困境,用安迪•格鲁夫的话说就是“在死亡的幽谷中徘徊”。一天,格鲁夫与当时的董事长、CEO戈登•摩尔在办公室里讨论他们面对的困境,他问摩尔:“如果我们下台,另选―位新CEO,你认为他会采取什么行动?”摩尔回答说:“他会放弃存储器生意。”格鲁夫说:“你我为什么不走出这扇门,然后回来自己动手?” . y: [$ s" G/ t- F# \
抛开所有的负累,像新手一样做出选择。 1 ^# Z! k; `* X( ]
二、解散持续失败的团队 : c. q+ _9 F: J0 f, B. r
在人员管理中,有些设计不合理的岗位,不论谁做,都必定会失败。如果一个岗位连续让两个以上的人落败,则应考虑彻底废除。对于持续失败的团队,可以解散这个任务团队,但竭力保留人才。
, l: x% L ]- n4 i/ r$ w2 O三、面对未来的撤退 . e0 Y5 D& f+ N# B& I
面对小失败,“屡败屡战”是必要的过程;然而对可能出现的大失败,却不能同样对待。
5 V3 Y- G; `% k- d2 @. F, M9 W; f要保存力量。在创意的议题下讨论大失败,保留精神的力量尤其重要。精神和心理因素是创意工作者“闪亮的刀锋”。 + l1 ^- Z1 h( a f% Y4 u' D2 j
克劳塞维茨认为在一次输掉的战争中,精神方面的损失程度更大于物质方面。
9 W$ X: R1 R/ v" |/ @4 N! Z四、大失败是自我调节机制
1 g4 l" `% L% ]. H3 @7 Q当组织中的能量已经积累到无人能应对时,大失败或崩溃就是最自然的应对。 1 l) W x$ F: w* t
如果我们竭力不允许每一个失败调节机制生效,避免每一个失败,结果反而可能更危险,因为风险在酝酿、积蓄、放大,最后可能积累成难以承受的更大的失败。大失败难以避免,是天然的调节机制。 + X& v" I' ~0 c) n; Q& G4 c
后续要做相关的两件事:
# A- Z+ ?- U# X+ u/ _(1)对失败的根本原因深入分析、反思,根治导致失败的系统性问题; 3 W) A _; k% g; _ x4 ^
(2)从失败中复原,而不是陷入“祸不单行”的连续灾祸状态。 1 F& k4 u& C7 P* i* N u8 r$ }- e
PS:今天,李翔商业内参也在推荐方军先生的新书《创意:未来的工作方式》,这本书也在笔记侠有赞商店有售。方军先生也说:“笔记侠是今年看到最有创意的知识团队和知识产品,非常赞。” 3 d! u, z& t' c
方军老师也将和24位商界智囊一起在喜马拉雅FM《笔记侠:新商业进化论》等你,面向新商业,对症下药,系统结构化地学习
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