点标签看更多好帖
开启左侧

[人物故事] 180人公司如何做到年入600亿?萧条期的企业生存法则

[复制链接] 0
回复
2020
查看
打印 上一主题 下一主题
楼主
跳转到指定楼层
发表于 2016-9-17 14:47 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

马上注册,结交更多好友,享用更多功能,让你轻松玩转社区。

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

x
180人公司如何做到年入600亿?萧条期的企业生存法则!(稻盛和夫最新演讲)
他不仅是日本国宝级人物,也是很多人心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司,曾经一分钱工资不拿,上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!他是稻盛和夫,分享他的最新演讲,对于很多企业管理者来说,值得一看。

1 t4 R# g9 U% m& q2 O& U
ps : 八妹最近拉了一些有趣的群,感兴趣的朋友可私聊微信:bamei2016vip~ 优先邀请已下载"金融八卦女"APP的真爱喔~

, `$ ~4 @8 i* p0 b% u
+ M- R2 P8 t9 K" X
文:肉肉
) N* o: h) N. B7 J- n5 {& H
来源 : 创日报 (ID:chuangribao)
% D4 R# w* q5 B  D
/ E( a; g( o5 k0 K
3 c! m1 V4 X: `# {
前几天,84岁高龄的稻盛和夫来中国了!

% ^( w2 P$ n* _& [1 N1 {
说起稻盛和夫,他不仅是日本国宝级人物,也是我心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司。

- ~- V% w9 c( Q) J
(右三稻盛和夫)
# P6 Y7 P/ V% D# ]1 k
( I, Q/ O/ O6 O! _7 r" u' Q
最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休,一分钱工资不拿,结果上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!

+ L  D+ X3 |5 \" m; U" J' m
8 u1 ^0 J9 k% p4 i& b( E8 |
(从此以后他就成了日航的大恩人。。。); v5 A% k, r0 M9 K
& `3 q# V$ Q! q5 S; ?
稻盛和夫不仅善于经营和管理公司(忘了说了,他的公司180人年收入是600多亿,每个员工贡献的价值是3.7亿。。。)而且本人三观超正,在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉,称他是全球企业家兼哲学家第一人。

# p. M: q7 N+ n, ~( h; E
马云、任正非也都是他的门徒,追着他学经营。。。
# ^1 X/ ^( E& `) T9 \4 ^/ u, Q5 y6 s

% [" S! l4 L  X. m6 z4 |% F
7 W4 N( S& l- u3 P0 U
* ^6 U7 ^! C9 @  w5 j. j4 {1 |! Z
这次大神飞到了中国沈阳,在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》并且透露了他在57年的经营史中,从未让公司陷入困难的秘密!
- a7 @& d1 Z, r/ m
此篇演讲太长,我总结了中心思想:

' r, K! }( B3 R- x: M
1.时刻对企业保持乐观,萧条期也能成为发展黄金期。
. l& \0 x  x$ \4 v7 |) N
2.萧条发生前的防御策略是什么?
  _+ a7 d7 B, @1 A/ B
培养企业高收益体质。
% ]# ^. I  j) {" k
3.萧条发生后的应对策略是什么?
% r4 T( P( H# d' ?
全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。
% j/ g2 U, B6 F7 Q

: A6 ?+ {4 T" E6 l7 l& M2 T
' Q- \. w4 L; X1 i) g
以下是他的演讲正文:

2 }- a9 w2 d  u) p, M( K
从2010年开始到现在为止,在这个经营哲学报告会上,我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法,这是在长达半个世纪以上的经营实践中,我亲身体悟的心得。# y- ~0 I6 x  a3 j  Y/ R0 [' G

/ V$ Y) z0 H! J/ `
今天,在上述连续八次讲话之后,我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题,展开今天的讲话。

# N: o$ o" P  l: _- Q& F6 Y( a
现在,中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是,与过去每年两位数的高速增长时期相比,增速已明显放缓,可以说已经迎来了产业结构的转型期。

, T5 U+ s, Z8 ], t0 O  m
在对付现实萧条的同时,为了准备可能降临的更严重的经济萧条,如何把握好正确的经营之舵,正是我们企业经营者面临的课题。

( D, h& Q1 U  T- y$ h+ r萧条期才是企业成长最佳时机/ Z* W) H: b% A( [/ w+ ?
$ V5 E( C" ?6 N2 \, W+ |. F) r
首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

7 f- P( Z# b, N- h; J* z" k1 S
每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈

* F5 i3 e- n5 C, n! ~  `" l* O
70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及不久前的雷曼金融危机,我们经历了各种各样的经济萧条。
/ r3 q& n$ s, c) Y" \
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡,夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。
, e7 \7 G. x. _9 j$ D' ^! J  o. a: [
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

' p/ ]4 W, Y4 ?# n: R, P在萧条期之前,尽全力打造高收益体质; P8 c$ m4 j7 o( z% k( Y
  m" J- P( y) [* i5 F5 Q$ d
打造企业高收益的经营体质,是预防萧条的最佳策略。3 H9 S5 D6 G" q8 v* a8 S
- u+ o5 X1 G: P2 g8 D# g2 k$ k
为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

) r. N  Y9 O& u; J3 a7 h" R# e+ y# O% n4 T
公司没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营8 V( c) r/ s0 J9 p- D2 q' H' t0 Q

- y! W1 _" g! i) v0 c1 e
经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。
. g9 M+ R2 E% V
" I! i1 V* D- K# d2 f6 u2 c
从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”

7 w' F5 G4 S/ Y: j5 d" K: q. |
% z5 W+ N5 I9 y6 c6 k# T3 g7 `5 O

" \! m; [0 b, U% C" g; P3 X0 x" H
如果平时维持10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。
4 X7 w+ ~, Q' ^1 b9 A
6 {# i) o# U, v2 w" }& k5 m
利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。

) v. Z8 J! f6 W) ^5 H# _" v. w: ~( [' E0 G! r4 I
现金流7000亿日元,三年不开张员工也有饭吃, c" ?" G2 D7 K4 n, H* y

- i' X1 K8 L6 }( z/ _3 o* `- G
经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”
. @/ S+ K1 O3 m" V: e
京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

) i0 j4 r0 S( k! O; m3 o
但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。

/ W+ C1 ]9 V# w, g) r( ?
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

1 N  e% L5 F+ ?, s, ^& C& n

! c$ c* Q6 ^8 g7 P* C
受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化。

% g" q" D$ u' S4 V
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。

  O2 H/ e" j* b: B9 d' O
就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

# @- ?+ h( ?2 ]
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。
% E# q+ V: F  V) `  }: \
上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?- _' ^2 G: j, S! L- o' f
; d! ^- A2 q( {2 n" r' c
, Y$ ]0 ?% W7 m" ~( I) M  j' G. \1 ^
萧条期到来之时,我有五项对策0 L$ r& R8 S3 D3 W
$ t1 g9 y5 V9 {3 h$ x
在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

* Y9 [6 m$ @- z- p4 O
萧条对策一:全员营销

+ d/ h4 }: m; @/ q. O+ U
这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

$ a4 }1 R: B9 o- u* X" r
但是生产人员去卖东西,他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。
4 X) V+ J/ S0 z# `+ x. n9 L
通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
9 ^9 G% q" V; Y0 z$ l
让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。
- M! p: e* d. Q* @- |  R
2 d$ Y# r/ m) c& o0 A0 P$ Y

* W, v' E" E, c- V
萧条对策二:全力开发新产品
3 Z: _; R% v, S) V. }. a6 w
萧条时期全力开发新产品非常重要。
3 M7 x0 f& V3 N0 e2 z
平时工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。
4 w+ h8 T. [# |& g
萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

3 G; b& F. J" R& f2 A; f# k
- @, B% `5 E8 G* @! K

# P% ?" G6 r7 X3 \
实际上曾有过这样一件事。
  e$ ?/ p% v& z7 ]& ^) {5 L
京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷,生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
5 K1 |# _% A3 n. h% T. o
我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议但对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要用那么高级的东西。”

$ ]% o& c! s4 f, G/ d8 D
但这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,不断拜访这家鱼具企业,耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”
5 T/ i4 _/ }4 c; r; K
实际上钓鱼时如果摩擦系数大,鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。
/ Z; |5 r/ T6 W0 v5 [7 _
鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。

: ~" a6 S' |# {$ `9 w/ I( D6 b$ K
“就是它了!”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。
$ w" C2 U, g. n0 S
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。

6 o2 t2 c" k8 M2 S& M4 l
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。2 R$ t+ D& o2 m" Y

; L' ^4 `( r: }: Y
萧条对策三:彻底削减成本

% p; e- ^4 l; P4 ~: q
平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。8 f6 V' B$ _8 F8 V/ m4 G

& a% a/ g" Q$ i4 Y; w* P% U; J0 A3 T
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

. f) d# ]* v  i2 g  d

) E; x. y1 |1 q8 R2 O- c, D  F* ^

' F0 }, Q7 n. E" G
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。

4 W1 J8 p8 G3 [+ o8 b
就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。
% d8 x- ^$ z  U. y0 ?; {
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。

1 u3 w$ I. P9 {2 E; R0 e$ Q
如果这样思考问题,企业努力削减成本,这不是迫不得已的,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

; q0 Y( O$ |# u0 P6 u! h! X, p
抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措,例如:“走廊里的灯只开一半”,“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
" g+ }1 Z; M, {% A- y- ?
萧条对策四:保持高生产率
; b& N5 L: J+ R5 `) z$ D3 Q9 c3 v
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。

. R* u2 x# n! O
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。

: e8 Y/ j) G1 a- `- e" S
石油危机时就发生过这样的事情。

* B, J' j/ e! |9 z+ q3 g
当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

# M7 L4 j) j# y% _" X% B
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
. I) H& w8 f/ z6 w
就是说,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。
& O. }$ Q3 f  E) x6 q9 M5 x9 J
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。
3 H0 o* k% ?2 C* z; u: C
萧条对策五:构建良好的人际关系
, F! q6 e+ J' H5 _. |4 p
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。

. D0 V! x# X6 a9 M# O2 U! R8 q- d
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

- u" B$ ?; A0 j  G7 D
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。
+ j& H. C/ T8 u+ ?
我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

; O* E! O( v1 Q! P0 E8 e
当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,我决定所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。

  M. d: l& h% J- ]& E6 X
虽然实施了降薪,但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
. \  U& C! S4 c: x- b  F, K
因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,最快公布了冻结加薪的决定。

# \5 M$ a% `+ S3 m- T
不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我又将1975年冻结的部分加算进去,实施了2年分的共22%的加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。
' w5 s" r  N" B/ k

4 e+ [/ X1 L. K  I
就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认,同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。
  e( ^( r1 X$ L# B
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。

/ V0 r* N+ [8 x( G) q; B9 @  w
; a0 @; A5 Z5 C1 I, r! f9 n& \总结0 t+ w5 j3 i- b4 j- d7 C8 S/ T
3 n7 ?9 ~3 |* B& H" Y
我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
" s7 C5 A% w! U; X+ d
正如开头所讲,当前的世界经济形势,可谓混沌不清、迷雾重重,不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗,越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。

; f: ?  F: Y+ R. T1 P+ }
我希望,我粗浅的经验,我所讲的应对萧条的各项措施,能够对今天聚集在沈阳这个地方的企业家们有所启示。我希望,引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。我的讲演到此结束。谢谢大家静听。
0 E* q: g$ b; I& e5 _
“冬天越是严寒,
春天越是樱花烂漫。
企业和个人也一样,
要把逆境作为动力,
实现更大的飞跃!”

- T9 Y5 }8 G1 |" B" [: |

3 O# Z$ C' R- B% V/ Y7 w
作者:肉肉   来源 : 创日报 (ID:chuangribao),转载联系原作者。


" k5 u  ~9 o& P( W$ x) o; _

' j$ o7 Y: N9 P7 G, S2 r

转载请保留当前帖子的链接:https://www.beimeilife.com/thread-30875-1-1.html 谢谢

使用高级回帖 (可批量传图、插入视频等)快速回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则   Ctrl + Enter 快速发布  

发帖时请遵守我国法律,网站会将有关你发帖内容、时间以及发帖IP地址等记录保留,只要接到合法请求,即会将信息提供给有关政府机构。
快速回复 返回顶部 返回列表