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张丽俊 | 企业服务公司创业酵母创始人、CEO
主办方:榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。12月2日,高榕资本“榕汇私享下午茶”活动。笔记侠经高榕资本授权转载发布。
b2 `* w0 `: ^+ r& a, j 笔记之前,请先思考:
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CEO的第一工程是什么? CEO,你能画出自己的职位描述画像吗? 什么是战略HR? CEO必须具备哪六大能力? 招聘的核心关键点有哪三个维度? 好的HRVP必须具备哪三个能力? 为什么创业的死亡率那么高?
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Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。
7 P+ i' ~$ M% @2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。
. G( n3 \ n! U; D( W0 q* g9 ^两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:
: c9 W$ ~. a- A1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;
1 A3 i. E5 u, E2 R8 b2 F+ |2)企业金融服务公司,旗下有投行和多个基金业务; 6 _; L$ ]# K5 G! ?) F; F0 G
3)以YC+WeWork模式,和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。
) E5 O- n/ K7 w6 D完整笔记·上篇·创业公司招聘
5 l. V, v- Q( E3 h亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么? 3 Z7 \! R. Z3 g4 M$ T/ E
CEO第一工程:战略HR思维三条 9 Y4 a6 b. @; p4 ?! Y t) `- w* o
首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。
. ^+ U4 n3 `1 i9 p今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。
7 s& V! Q& J! l7 k9 x1.人力资源是谁的事情? 首先问大家几个问题。 : V x! }/ |8 ?) D e
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创始人(现场回答): 人; 战略和人的配合; 经营人心。 4 n$ p- w L: X
第一个答案,甭管怎么样,大家都认为经营一家企业,人是最重要的。 , X' b( S/ T4 c# |6 O& P
1 `/ R w3 C2 }大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理? 3 [' ^5 A7 B q0 i( G! o" v N
创始人(现场回答): 统一思想; 人尽其才; 经营人心。 : _& \' f {0 t
我这里总结了一句话,很简单:管理就是通过别人去拿到结果。
& B: o7 T2 ]; S所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。
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+ E) P" a. W! t/ x创始人(现场回答): CEO的事。 . Y+ ? @/ W" ]4 j- E
当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果? 8 T' f1 W( t2 a- t
创始人(现场回答): 业务部门的老大和CEO。
) h- {) E; R# n1 h/ ~对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。 ! r5 }" r" q: P6 K I
之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。 2 Z" d; B u# a7 ~! \
人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。 . t p1 T3 a9 T1 j4 V
2.什么是“HR战略”或者“战略HR”? 6 s5 z, h7 l4 i' ~6 {+ p
以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。
1 g& L: k* y9 X. h% t; _下面以阿里集团为例,谈谈所谓的“战略HR”: : r6 n! P! u# N4 R) b5 S3 q
第一,文化传承 / _1 o0 W% A, l/ L m. ]" w
; r& W% Q: F; p; a创始人(现场回答): CEO。 5 |: g }6 F& {. f0 Y$ K* A
对的,CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。
& e: c/ D. `. i5 Z" |- m/ T) ]$ c第二,业务战略落地 0 d8 }0 m8 V% r$ B( z; S0 U
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司? 4 e! v9 ?8 c8 v8 w2 d+ ^# e+ {
这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音? $ v" {, k$ X8 J! r5 Q+ U7 i* |- A
一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up(笔记侠注:从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(笔记侠注:事业部)里面去。 + s1 n) ?; `: c d' o# a; {
第三,组织能力的提升 1 g/ l' U9 U1 \7 b! d1 u; A' r, Z
以前和彭蕾开会时,我们会探讨:
2 v$ ^5 j' z$ ~, G5 q; x总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?
+ y5 a% O0 ?& ^( z我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。 % P2 H" N3 l B8 A: r. p. U) T7 z
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。 ; |$ I6 e% p- W
到底是因为什么呢?
& F C! L+ K X2 j c后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。 ) D) q! \3 x/ B$ I6 _ J
后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。
/ @2 H1 U" p" b% A( [/ f从这个案例当中我深刻地领会到了一点,组织能力的重要性。 3 P; X3 v7 t, E! i Y
所以我刚刚跟大家讲了两个观点:
3 }; _6 b# g, Z/ D: Z第一个,HR是老板的事情。 第二个,什么叫HR的战略地位和作用。
3 j! \3 Y. {; J$ b1 tHR要做到三件事情: / [- I' _8 ~& i o; n5 B* Q( d3 O, V- O
第一个,协助老板做好文化传承; 第二个,战略落地; 第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。 4 w! |: m- h7 ~9 ~5 y
这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。 2 @% k; j5 }. ^; X! q
关于招聘(1): CEO要招对人,先做好内部衡量 CEO要具备6项能力(3个对内、3个对外)
4 e' R. `8 P& U亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD(职位描述)画像吗? + Q1 U* d) [' u- b! f
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个:人才招聘与组织的发展培养。 + {9 ?4 }( s# L* _+ Y+ n5 a
; X, @+ ^. g* c% l在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
. {4 H1 M6 F- c% ~5 s/ o+ ` `首先来考虑一个问题:CEO该干嘛? 2 |3 t. k% }8 h; J; k% _7 b
下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
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这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事:道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。
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首先,蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事:
+ V' V- ]3 e# m3 G: zVision(愿景); Mission(使命); Value(价值观)。 ( R0 z; a. N' [- f, B
“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?
# R4 g( W6 A9 [5 J( y什么是愿景/Vision? 8 f% E) v" ^ G' f
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?
# P0 z' |- m, Q' L a3 f很多时候,最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课,必须要上的。 / j4 A# u: d4 @2 P# O
用最普通、最通俗的话来回答:愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情? 2 Q( t" D" U4 l
去年下半年、今年,多数人都在经历寒冬,明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗?因为他真的不知道他为什么要创业、要办这家公司。 ) C7 ^7 N+ t/ R& y" }+ P- y7 H9 ]7 n
他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”
1 S4 x9 n/ N; @( e3 R所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。 3 w: m# N( { I4 v% [
什么是使命/Mission?
( L* @8 A. Z7 K请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。 1 A6 }1 A7 D$ O& P7 Q5 p$ d4 `8 V
使命解决的问题是:
& U/ y8 E1 S* [2 ^4 O; e+ i为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人? " I3 F) N- y" P
大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。
; z7 L4 ?% ~) D" U3 W什么是价值观/Value?
' l0 e% N2 P' K一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。
" _# H6 f6 Z5 \2 j$ n2 i f- j阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。
+ I4 b3 G' [7 @8 W4 ^愿景、使命、价值观这些东西,至少十年不能变,这是底线的要求。
c+ Z" Z% N* A! m4 t+ A我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了? ( Y- A0 H5 ~4 E" E v& b7 V
Vision(愿景):我为什么要创办这家公司? Mission(使命):为什么是我们这群人合伙做,而不是别人? Value(价值观):我们的价值观是什么? A9 B# G) u$ H( | u3 U
这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。 9 f B8 ^) U6 U
第二个部分是“谋”:谋略、谋断 " u/ h) I* r/ j) o. @4 u
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2 N% T5 o+ Q6 x* }' }/ B在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。 1 `6 _# G" i' x
你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。
1 M" W' Q2 L) V: K在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。
2 F* M# W% W @# E' FCEO的职业描述(Job Description):对内和对外的六个能力。 ' t2 T: y. }8 R& ^1 t# A. n" Q
我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。 D" ^$ W* l: [# t C
下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。 * V% K; r n# I7 {
大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD(职位描述)? ! G9 `4 M0 s" }7 C T
作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO? | % a R X4 z. ?+ @2 r
创始人(现场回答): 建立Vision的能力。
% n3 h* A/ h B7 l同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。
8 K' @5 o4 H4 m' c# N$ |所以,企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。 $ e3 u8 A9 h8 F+ b5 I' }
请问还有其他的对内能力吗? * }8 K: x. J3 H% x1 F# X
创始人(现场回答): 定战略的能力。 $ X: X; Z: i+ r
总结得非常对,CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。 ; ~( p9 L1 R ~/ E7 T$ p0 t: ~7 ]
还有第三条,就是搞定人的能力。 $ O6 x; F' o- A6 @. V0 [
对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。
+ E# K4 E" S$ I, v0 o, k一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10个是上线。
( u; |( d4 v+ _/ i ]" ]请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?
- Z" H/ f; W9 h) V! G8 Y组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。
F+ V& u. [5 g9 ]有了对内的能力就够了吗?
1 Q1 w5 W6 u' `5 l2 O! }对不起,老板对外还必须有三个能力: 第一,融资; 第二,“吹牛”,品牌宣传; 第三,整合资源。
C+ C/ k# y9 x现在我们画出了CEO的JD画像:
! M- L/ ^3 [. o. y- h* H对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。 对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。
7 x: a! |1 `1 z2 {7 S现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。
$ h5 H, w9 e! K1 F, q如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?
8 M/ ]/ h i8 ^- i. E对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。 ) y+ e( o* w8 j
但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。 % d( I$ u/ j0 _
因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。 5 p. Q7 J' g7 V% [& _
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。 # i8 R/ ?7 O. g; `/ l' b% `) `! |
关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。 8 B( D! w$ V. n
大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。
, r d9 ^$ v$ J5 f. h关于招聘(2): CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP $ a! m; h1 D8 V5 H
亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP(人力资源副总裁)? ! H' P- |$ W& P
6 l) C) e2 r7 T n+ B- [. ?# h0 t到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。 & w! c. r: |* N
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第一层,Training& Development/培训和发展
: z' W! ?1 R6 P9 [要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。 7 m' H" ^' H) s! E9 f7 |: f
所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。
, |" I- X" E' |7 I% \再下一层,Organization Structure/组织架构
6 D3 y" k0 O/ M3 N当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。 2 R$ V# g' g( P+ [- E
阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。 # X( ?& |8 i/ Q6 l6 N& p" d! Y
为什么呢? |% F6 R: G- M2 g2 j
因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。
3 x6 ?$ s/ U$ R) r% o( X3 a8 U3 V5 |在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层,制度就是最重要的。 5 x/ }8 ~5 {; a7 `9 z' i
比如说:你的财务预算制度(Budget Review)、绩效考核制度(Performance Evaluation)、“天条(Discipline System)”、激励制度(Award System)。 6 t0 o: e8 `7 Y7 h6 f& k6 B
在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,偏方法。
" ?$ K, D. d6 ]5 a; GHR在这里面要做些什么事情呢?
3 o A* c/ s5 {: A" ~: W3 E他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。
+ n# X+ P7 N4 X2 T但请问,这些项目落地的背后,是谁在主推?谁是设计者? - I) M( ~1 z: `& z
全部都是CEO。 + V; }% J; k- e7 I) ^. a- Y5 X
所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。 & Q; y) G3 ]* X1 F
不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗? , M9 `( |- Z0 P) v& O
组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。
! U2 Y( ?$ Y! n- ^5 B下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP(人力资源副总裁)?
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HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。
: f* p& D1 M ?7 Z什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)
+ l0 a' M0 s2 e0 Y2 f' D( W下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。
2 R7 A9 J+ {, q7 M; S好的HRVP必须具备三个能力:真善美、懂业务、专业知识。
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我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。 7 ?4 @% c' L0 ^! z$ Y6 ~6 R- ~
什么是真?真实,不能是个虚伪的人。
# e2 }/ L. N4 }: ], j! V什么是善?善,是发自内心的大爱。
6 H" H; F e% x# S- l S什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”? 2 Q M# J9 w/ ?$ z3 @5 m
你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。
, {: ]( P3 @- {: r; J第二,懂业务;
' g0 x( _0 ~' F6 K, F好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。 7 [) b+ ]5 r) b5 ]9 V' t* P
请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。 & M$ Z/ N, l2 K! \/ e
不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。 Y! O2 X4 b+ \4 R8 |5 a3 k+ V9 p
我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。
5 R9 O! W, W2 _/ R' o我就给CEO看Acting CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。 1 q5 m( X' j% @& x7 R
第三,HR的专业知识。 * y2 A; { j: \- c: m
HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。
6 f/ [/ {* e+ f; t; O如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。
$ o* k% Q+ q+ U( |$ L3 @- ~上面就是战略型HRVP的定位。
7 W, |; N, B4 @关于招聘(3): 告诉你CEO招人的核心关键点
1 g' {1 p9 \! z+ V x0 N! \ H6 ~作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?' t! J5 U3 |* Q1 R3 C$ P9 g
2 i! ?: s" L( x2 Z' H# O% f我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:☟ 招聘核心关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段
. y) h0 L% a v+ V, ~- Z3 \我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。 - g' P% ^4 v6 B/ u& m0 o
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之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。 , t! G3 z: s* u i' r" a& W5 Z
我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。 + L) }5 r- {6 I
落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗? ! G' C( o6 Y |* w
C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。
% a, F) k& E9 c' ~' z5 x; l* o给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。
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. O- q) [" G$ M8 I* S两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。
0 e* f2 O. S9 Z$ G, j- F我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。” 为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。
; J2 p6 S e% C0 L. a# l现在我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。
, @5 o0 U5 w& A p0 R做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢? 2 E6 f% \& w2 B; O
所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。 . Q) ?$ z* v5 {) x. K% t
继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。
7 _( m0 k1 Z$ j6 ]4 J& ~! J招聘核心关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因 ) ?7 K" [. `( }* J$ |3 |
比如你的公司是做to B业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。 . d$ T" h, V2 Y! g/ T/ ?
我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。 0 F( l; y w( [
以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。
1 ?( h! |& N/ q A6 d6 P0 q- }因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。
2 H! k( ?( d4 U- v) o) X另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。 4 U* c, D7 r* h/ u ?
招聘核心关键点三:考虑不同人员的层级 r! j( z7 a4 D
CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。 我们这里画的圈是招合伙人的要求。 . Z8 t2 d& t, V0 N" `
第一个要求是共同愿景。 5 V5 b0 K ?" ?+ V5 P
他必须真的非常非常热爱这个事情,假的我一个都不会要。 / S6 D1 y- g0 a# f1 Z: ~: f# H
第二个是背靠背的信任和包容。
4 ?# i5 h' P3 V! ~( [& M+ F我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的性格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。 ; ?% }$ N7 A' p" E, p6 P" W2 X
还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。 4 E. K- z E5 }/ t9 K4 s' i" S8 i
第三个是互补,性格也要互补、能力也要互补。
' s( V% H3 j$ n4 R+ b比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。
( A% r9 U! ? _0 Q多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。 " t7 ]; g v2 M
到这里,招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下:
/ [) k5 f9 I7 m▷CEO首先要明白自己应该具备的能力,缺啥补啥。
: Q6 w. c5 m3 O) a8 w▷HRVP是你最重要的人。这个人怎么招?真善美、懂业务、懂HR。
0 ~6 T$ x+ y% ]3 e▷HRVP一定有两个能力:1)必须懂招聘;2)必须懂如何培养别人。 # Z. X6 D: ~, Q- Z6 @2 {8 F) r
▷招聘的核心关键点要分三个维度考虑:
% K, O4 y+ G, `! J( @. D0 U% Y第一个维度,企业所处的不同阶段; 第二个维度,企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配; 第三个维度,不同的层级要求不一样。
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0 l4 v! s6 ~. G$ j敬请期待下篇。
3 R/ e6 L$ L5 E! E/ b完整笔记·下篇·组织发展 ( {4 c- H U0 v3 z! Y. @0 U) m/ T
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榕汇|是高榕资本发起的高端创新社群。 高榕资本目前管理的美元基金和人民币基金总额折合超过80亿人民币,专注于TMT行业初创期和成长期投资。出资人既包括全球顶级机构投资人,也包括中国金融、农业、零售、 广告等行业的企业巨头。同时,数十位成功企业家,如腾讯、百度、淘宝、小米、360、分众传媒、搜狐、京东、唯品会、乐视、土豆、掌趣科技、美团、大众点评等企业的创始人也是高榕资本的出资人。欢迎来知乎关注『高榕资本』机构号,来微博关注『高榕资本榕汇』。
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