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[人物故事] 上篇 | 前阿里政委张丽俊:人,是CEO最重要的一课

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发表于 2017-1-4 06:19 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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张丽俊 | 企业服务公司创业酵母创始人、CEO

主办方:榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。12月2日,高榕资本“榕汇私享下午茶”活动。笔记侠经高榕资本授权转载发布。

6 w% |& ^: \! P0 e8 ~5 \6 C: v% _; G
笔记之前,请先思考:, s. l  ~" p0 D# s& d3 W7 i

  • CEO的第一工程是什么?
  • CEO,你能画出自己的职位描述画像吗?
  • 什么是战略HR?
  • CEO必须具备哪六大能力?
  • 招聘的核心关键点有哪三个维度?
  • 好的HRVP必须具备哪三个能力?
  • 为什么创业的死亡率那么高?

    $ i/ s: T- D9 X  i) G6 b

8 }' ~# {( x3 j- L# O: v# g
Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

9 r$ b( Q# p( |( B" t
2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。
( N7 e( n7 |1 Y3 M2 U. g6 e
两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:
' m: m5 n6 s' H3 M7 ~4 e
1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;
/ z- x9 K0 \5 b. j  `2 z
2)企业金融服务公司,旗下有投行和多个基金业务;

0 O/ g8 t# G$ @5 d" n
3)以YC+WeWork模式,和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。
3 H# n, H& ~; z
整笔记·上篇·创业公司招聘
; ^2 Y0 A  q9 _1 u4 x3 t9 F% r
亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

( u* P* R. d& b* A
CEO第一工程:战略HR思维三条

! D% o: q1 r) J/ m4 g" W$ L1 c
首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。
& M7 a7 ]1 r% q5 J
今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。

6 Q- K, c  [5 d- n- V5 v
1.人力资源是谁的事情?
首先问大家几个问题。

$ D6 l/ U$ y8 ~$ w: }9 k( u
问题1:经营一家企业最重要的是什么?
( S8 a' b3 s* S7 Y
创始人(现场回答):
人;
战略和人的配合;
经营人心。

0 A& m/ K6 F9 ?" |! x
第一个答案,甭管怎么样,大家都认为经营一家企业,人是最重要的。

9 ?! P8 {8 }# o- A% B  b8 U# }5 b
问题2:管理的本质是什么?

7 u2 \" G" `2 ?: d+ |
大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?

3 X6 y/ J& y3 P; u' a: e+ v; c  M
创始人(现场回答):
统一思想;
人尽其才;
经营人心。
. t$ B9 E4 H4 {  V# n# U
我这里总结了一句话,很简单:管理就是通过别人去拿到结果。

" R5 o/ w0 s- a# c: W" F
所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。

/ u* \# R$ ~/ s- y" w( H4 F8 E
问题3:你们认为HR的工作是HR的事情吗?

0 ~8 M) V% x- o" U
创始人(现场回答):
CEO的事。

' L, Z: e1 E' n* C; D7 A3 y
当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果?
* R7 T, K( G1 a$ ]$ m/ m
创始人(现场回答):
业务部门的老大和CEO。
# R5 O( Z  r1 [" ]; T& X# X4 ~
对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。

( n6 W# _  m) d2 o. B5 K7 H3 _
之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。
1 x& F5 {- k% v. x  ?! ?
人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。

  o; K+ T  s2 N
2.什么是“HR战略”或者“战略HR”?
4 b! o4 g) u( i0 B* y6 {
以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。
- C+ _( d6 v8 f" M
下面以阿里集团为例,谈谈所谓的“战略HR”:
# n. y! ~3 h1 X% z0 f' i, h
第一,文化传承

% U. ]" Q$ o/ y5 h# B: K& K' _
请问,文化传承是谁最想要的?

9 Y$ E9 C: }9 ~9 T: ^
创始人(现场回答):
CEO。
# T) I& Q, D' L* C5 x3 ?
对的,CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。

: o  o$ R& E+ A) g% w: H5 B
第二,业务战略落地
3 }9 o# ?( h" H0 u% Z
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司?
9 ]4 y$ d- ?* q' A% X
这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音?
0 b' \' Y2 [! \: [# R; q. c
一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up(笔记侠注:从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(笔记侠注:事业部)里面去。

9 q2 C: Z; }8 Z; {
第三,组织能力的提升
+ x) t  l( {# ]! y+ v$ Y2 v
以前和彭蕾开会时,我们会探讨:
, P8 @8 ?! P& ~( C5 W9 G$ }; l
总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?
- \2 L& }4 s8 }6 u2 A- ]
我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。

) k; @3 B- n/ K! q6 ~: H$ E3 ]" y
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。
* U/ B4 D& O& {6 S
到底是因为什么呢?
( e6 j: ^' Q5 F" k
后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。
7 s9 s$ I$ t! p% V" C3 x
后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。

  w' t" `% X2 ?! O) }
从这个案例当中我深刻地领会到了一点,组织能力的重要性。

( [+ A+ x- v6 a0 @
所以我刚刚跟大家讲了两个观点:

2 [/ o' x1 u8 s6 l; F
第一个,HR是老板的事情。
第二个,什么叫HR的战略地位和作用。

' G; |5 y5 B7 L( S
HR要做到三件事情:

5 C: L# z$ s; C' e' b/ s
第一个,协助老板做好文化传承;
第二个,战略落地;
第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。
) g7 R& _; [  o" ]
这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。

5 m5 R3 q* l& A3 p) y7 P. N' W
关于招聘(1):
CEO要招对人,先做好内部衡量
CEO要具备6项能力(3个对内、3个对外)

% G' |7 U( k$ s' u6 x4 b8 A
亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD(职位描述)画像吗?
" ^' d5 c- F, n4 y& k3 F9 i
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个:人才招聘组织的发展培养
4 R6 N4 g9 s+ ]

$ u; O, Q8 U& b2 d
在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
( N1 A* ~$ J! L$ v3 q5 ?& S; v8 |9 v
首先来考虑一个问题:CEO该干嘛?

( U7 ]0 k, j3 R  E
下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
" O8 }, O# J; h: l- x* Z" i6 Q
2 u) z: M" O* m- c
6 w2 V/ U0 c. L. s; {
这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事:道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。

+ ]' m; X1 y0 i% O0 t

; t* R& ]3 ]5 S2 K- L/ Q
5 ~0 V* A' _9 n) f
首先,蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事:

' m  C  Q) ~! G# S; |' n
Vision(愿景);
Mission(使命);
Value(价值观)。
8 P: x& e) v9 Y; V# T' \
“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?
1 {9 h3 q. l' x. ^
什么是愿景/Vision?
4 \4 o2 p7 _  X6 V: X, \
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?

4 P4 i& k# z7 M  P  }2 c+ p
很多时候,最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课,必须要上的。
2 c& h6 i" w$ k8 Q
用最普通、最通俗的话来回答:愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?
$ {, x5 P: S# z7 q
去年下半年、今年,多数人都在经历寒冬,明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗?因为他真的不知道他为什么要创业、要办这家公司。

7 @( _' `" t) O
他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”

- K# v; N/ X! |8 ~, C# E6 {. s
所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。
5 j, [3 F, R, [2 m* _, _' S
什么是使命/Mission?
0 q, ]; W3 G3 D# d
请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。
, o, X1 h) E" e/ w: b
使命解决的问题是:
* F' j/ j$ l" b1 g
为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人?

) E% |! ?- T( L% T& }/ A3 a# w
大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。

* z0 [  L' N# r- Y* Y
什么是价值观/Value?

! J) `3 G3 r1 I, C8 `; a1 q$ }
一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。
* W. p2 y" B7 v" O. V0 T# t
阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。
7 \: Z; c: g+ ^# m
愿景、使命、价值观这些东西,至少十年不能变,这是底线的要求。
; V2 ?8 _  @0 i. V+ u( ~
我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了?
) m, G* C/ }0 h
Vision(愿景):我为什么要创办这家公司?
Mission(使命):为什么是我们这群人合伙做,而不是别人?
Value(价值观):我们的价值观是什么?

8 |" {8 m$ B1 H# ^4 P
这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。

( u8 B" r8 ^! P  G4 s: `
第二个部分是“谋”:谋略、谋断
2 K2 G: l4 p* k2 E1 {9 n5 R
  }" ?7 x/ i3 [5 ]- r

8 Q7 w. W8 ?: ]
在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。
, m: B* ?! y/ O4 s5 ?9 V! j- K: X
你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

1 A+ j6 `; T  x3 C1 i
在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。
5 S" z' d- {/ ^6 g
CEO的职业描述(Job Description):对内和对外的六个能力。

! E3 w. R2 p4 W% T+ y8 X
我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。
) @4 ?8 ^( G- p0 Q# l- c
下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。

/ y" ^4 @! W. C# r) A
大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD(职位描述)?

( b- e  |2 R% f, J7 Z; r% E
作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO?

* i$ d8 t- @; V1 Y
创始人(现场回答):
建立Vision的能力。

3 b8 E/ C( k# {+ Y; I! [
同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。
- y9 c6 w$ [5 q4 E
所以,企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。
4 j4 N1 C6 M/ E& K2 Q- L+ L
请问还有其他的对内能力吗?

( h' K# E! Z9 G
创始人(现场回答):
定战略的能力。

( b3 r& m; g  P, L6 ^
总结得非常对,CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。

- N* o' q9 O3 L0 F
还有第三条,就是搞定人的能力。

$ J$ y# C7 M+ t. h8 C2 T& w& k; t2 d
对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

# y1 \* v4 E6 W' F5 Q5 Q
一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10个是上线。

$ G4 Q6 l; q2 G  b# d% K7 G
请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?

) L4 c( ]! H/ j5 U/ t+ z# C( S
组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。
! @( w& f0 c( a' X5 g8 b, E$ K
有了对内的能力就够了吗?

0 e# n# }  L: p% [) g+ h
对不起,老板对外还必须有三个能力:
第一,融资;
第二,“吹牛”,品牌宣传;
第三,整合资源。

- l& Z, Z+ L  E( R, l3 `  \
现在我们画出了CEO的JD画像:
3 q& M7 a+ i3 c& Z
对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。
对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。

# t( _# o; g# \0 B6 F
现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。
5 G# O1 H3 C; J' o; E' q9 F
如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?
9 p- Y: n2 B* M. B& t1 @
对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

! d8 |* k8 h* ~' g& e
但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

* \9 E/ _( U: _: L
因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。
  n' Y" h2 {1 \# i8 j/ Z
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。

+ `4 W% r5 H0 A, I7 c
关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。

% K- L, `/ ?2 O0 M4 D: W
大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。

: F& |8 g: Q! V, e, @5 Q
关于招聘(2):
CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP

2 x3 j. \4 P3 C; q' F' L
亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP(人力资源副总裁)? # q1 v/ I/ l2 V9 O* v" @3 ]
6 B! g1 j( J% r: C. L4 b5 j
到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。
# p& X& d8 s- P

6 G; W) ?- W$ A: t; S! j$ |( V

) w5 j& e" y! u, h
第一层,Training& Development/培训和发展

( f4 S7 c! ]: Y1 z
要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。
% L5 C6 e$ c2 F5 F: B2 v9 o
所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。
" W& b4 d7 A8 P: H  L1 R0 _- d& ^
再下一层,Organization Structure/组织架构
' f  y4 g5 `8 k  q9 v
当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。
- e, u2 A4 i3 A6 Q6 o" m  S
阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。

$ E) G/ X4 Q% Q4 b4 b! [8 ]% Q2 j
为什么呢?
9 ^4 z' N% I7 k9 W; F+ z. m6 i! o7 `
因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。

# v1 H! H: G1 x% e% q( F
在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层,制度就是最重要的。

$ D( A) G8 U2 `) Z, m" i. l6 A) T
比如说:你的财务预算制度(Budget Review)、绩效考核制度(Performance Evaluation)、“天条(Discipline System)”、激励制度(Award System)。

7 p# p, C8 |. y- B, @
在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,偏方法。
" ^+ y* v3 p! V; q0 t
HR在这里面要做些什么事情呢?
9 A: O+ {1 i3 t" C
他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。
9 n/ L% D7 X6 ?  \& F0 i3 H
但请问,这些项目落地的背后,是谁在主推?谁是设计者?

- k7 G" E# ~: l; f& ?5 T" E2 P. o6 m+ T
全部都是CEO。
0 j7 a& K0 I/ H! d( t% F7 \+ {
所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。
# j0 p1 k" M; T
不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?

) A1 m# \3 c  \6 O. ]: s) L2 m
组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。
! y4 p( B6 u, z$ b+ C9 I/ f9 O
下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP(人力资源副总裁)?
) y0 d% W* _1 F8 _6 T# o

  m) X! \: O. ]3 J

9 H: H4 @( w) x
HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。

- Y/ {) d- D- H/ G4 ~* O2 v2 ]
什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)
! s6 Y; M7 I: X! |, K
下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。

  i+ T8 H! I/ s8 U) G$ s; z# i
好的HRVP必须具备三个能力:真善美、懂业务、专业知识。

2 N% Z5 a  G) S+ X0 e
第一, 真善美;

+ V2 Q5 ~0 s1 _' g/ W, n7 T7 q
我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。
' A) y3 a6 o! s6 ?
什么是真?真实,不能是个虚伪的人。
4 _" c3 W" w& |7 a* F) o
什么是善?善,是发自内心的大爱。
+ K3 |! g) m' \$ b2 ]5 U+ X' H0 v
什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”?

8 P5 M0 {1 ?: C6 q% a! K( a
你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。

9 t! l& J; ]3 c3 J/ c) K: e
第二,懂业务;

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好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。
. X/ R) X% Z5 D$ e- g# F3 z
请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。
, G: \3 K+ B7 R7 u. S& J5 {) H
不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

0 b  L1 D# L( w8 |2 o. \# }' s
我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。
, J. k5 q: U+ d! K1 [8 |8 ~
我就给CEO看Acting CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。
+ N  ?* v7 H' b$ m
第三,HR的专业知识。

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HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。

( \7 d* e8 A& K# D) V+ l
如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。

+ Q) o2 i; x2 F$ {1 a) N$ A& ?. C
上面就是战略型HRVP的定位。

' e9 W( M- z, l! j
关于招聘(3):
告诉你CEO招人的核心关键点

3 Z9 Y5 e$ y* r/ B5 O' O
作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?6 h6 @: t1 u& S6 w/ w

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我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:☟
招聘核心关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段

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我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。
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之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

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我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

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落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?

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C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。

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给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。

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两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。
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我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。
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现在我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。
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做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?

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所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。
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继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

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招聘核心关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因
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比如你的公司是做to B业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。

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我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。

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以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。

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因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。
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另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

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招聘核心关键点三:考虑不同人员的层级

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CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。
我们这里画的圈是招合伙人的要求。
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第一个要求是共同愿景。

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他必须真的非常非常热爱这个事情,假的我一个都不会要。

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第二个是背靠背的信任和包容。

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我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的性格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

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还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。
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第三个是互补,性格也要互补、能力也要互补。

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比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。

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多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。
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到这里,招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下:

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▷CEO首先要明白自己应该具备的能力,缺啥补啥。
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▷HRVP是你最重要的人。这个人怎么招?真善美、懂业务、懂HR。

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▷HRVP一定有两个能力:1)必须懂招聘;2)必须懂如何培养别人。

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▷招聘的核心关键点要分三个维度考虑:

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第一个维度,企业所处的不同阶段;
第二个维度,企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配;
第三个维度,不同的层级要求不一样。
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敬请期待下篇。

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整笔记·下·组织发展

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