点标签看更多好帖
开启左侧

[人物故事] 180人公司如何做到年入600亿?萧条期的企业生存法则

[复制链接] 0
回复
2010
查看
打印 上一主题 下一主题
楼主
跳转到指定楼层
发表于 2016-9-17 14:47 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

马上注册,结交更多好友,享用更多功能,让你轻松玩转社区。

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

x
180人公司如何做到年入600亿?萧条期的企业生存法则!(稻盛和夫最新演讲)
他不仅是日本国宝级人物,也是很多人心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司,曾经一分钱工资不拿,上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!他是稻盛和夫,分享他的最新演讲,对于很多企业管理者来说,值得一看。

9 ^+ N& [- K% W" ^
ps : 八妹最近拉了一些有趣的群,感兴趣的朋友可私聊微信:bamei2016vip~ 优先邀请已下载"金融八卦女"APP的真爱喔~

6 M( W$ g& F6 T% w
" |4 |; b* |/ H. W! g
文:肉肉/ Z9 n4 \/ t- O. m: O
来源 : 创日报 (ID:chuangribao)

* _, O- y1 w8 ?. r1 J

: {) v( L( o8 m0 Z  |
9 }) @. u" N' N- ~5 n) X' T% a; t
前几天,84岁高龄的稻盛和夫来中国了!
1 U4 l1 r- ]4 \8 B; w; `7 L
说起稻盛和夫,他不仅是日本国宝级人物,也是我心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司。

' h$ ?0 S) L8 u. Z* G! @9 f$ U8 E
(右三稻盛和夫)3 h. |* q! q9 {! N

4 D2 H( t2 r) h- V  Z3 h  }7 {, K
最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休,一分钱工资不拿,结果上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!

) \& u% \( E! [0 D* b

% T1 i& p- u+ e9 e
(从此以后他就成了日航的大恩人。。。); N. [  t4 h& G; j% O$ m; N. e6 w
9 p8 f9 A7 p! c7 p- p
稻盛和夫不仅善于经营和管理公司(忘了说了,他的公司180人年收入是600多亿,每个员工贡献的价值是3.7亿。。。)而且本人三观超正,在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉,称他是全球企业家兼哲学家第一人。

6 E2 L6 t. U, k) x+ \1 K: ?4 s
马云、任正非也都是他的门徒,追着他学经营。。。
: V2 Y3 P, j8 O6 D' G

* ]% |( D6 x* b% n, h; D. s, @
( ]# K7 h( ]- N0 R
" [! a5 a( K- i8 z6 t
这次大神飞到了中国沈阳,在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》并且透露了他在57年的经营史中,从未让公司陷入困难的秘密!

- a5 l9 P; V! I/ t1 B) X- X
此篇演讲太长,我总结了中心思想:
) p) _* f& X, [0 E+ E. U
1.时刻对企业保持乐观,萧条期也能成为发展黄金期。

- m0 R8 a5 Y; i3 t& c9 Z
2.萧条发生前的防御策略是什么?
5 M' C7 h7 ^' Q2 S7 ]1 p  Z2 k
培养企业高收益体质。
/ Y, u. \3 o9 K- t& _% N
3.萧条发生后的应对策略是什么?

/ e/ _$ d/ C+ B. n
全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

4 a% ]/ d! y* ^+ ?% t

" E. g3 U( D- ]

8 A* h0 J3 Q# }
以下是他的演讲正文:
6 d8 ?' c* r1 L3 `* O
从2010年开始到现在为止,在这个经营哲学报告会上,我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法,这是在长达半个世纪以上的经营实践中,我亲身体悟的心得。
8 J3 M# A( }' ~. W& i, l. _2 ~# d

1 s0 }# P3 O& |% V5 M: I4 O* j
今天,在上述连续八次讲话之后,我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题,展开今天的讲话。
3 p! y3 I- q( s  n( l+ k
现在,中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是,与过去每年两位数的高速增长时期相比,增速已明显放缓,可以说已经迎来了产业结构的转型期。

3 f" l7 i3 r* i4 D. u
在对付现实萧条的同时,为了准备可能降临的更严重的经济萧条,如何把握好正确的经营之舵,正是我们企业经营者面临的课题。

/ ~5 g% S" C' A0 ^萧条期才是企业成长最佳时机/ {5 v% ~- m9 q# ^

8 k' K, B- m' _1 {7 d0 ]* l! c
首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

/ {4 L; e* ?1 H8 H. u
每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈
4 ^( }6 t- N" |5 _3 t2 I4 m: C
70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及不久前的雷曼金融危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

( L; U# @( T! W8 d! y# L$ _
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡,夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。

2 i0 O) B* v9 o, C$ l
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

# Z, i" Q: L7 n/ v+ _4 ^( ]4 [在萧条期之前,尽全力打造高收益体质/ |4 ]2 ]6 l2 o, T- C8 N
4 e- ~( V! }9 M9 R  I  x+ y
打造企业高收益的经营体质,是预防萧条的最佳策略。
; C/ e, L8 R' r9 m! R( G

9 C4 l4 u8 J7 G) V; H( R/ B
为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
3 T+ Z# ]' x$ m( W7 T5 C

" Q5 k9 ?) j  h& q6 N" D公司没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营
, Z1 e3 P) J% w: f. J
1 {9 ~6 o. r; o+ Q  n
经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。- y4 l' t2 G* H$ e; E

$ A9 V" H" }. i
从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”
2 E' I! V" i7 ?1 g
- d! u+ E9 K# d& n% t: j

5 `  I8 F! G% r2 C( ]
如果平时维持10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。
/ T0 p& Y5 N# V+ d( H/ A

- Z7 B0 a" v9 r+ @
利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。
) h6 Y: t/ F" H, Y, r5 M3 y
3 z* ^# ]" e5 j+ f/ [9 T
现金流7000亿日元,三年不开张员工也有饭吃' N+ ^3 s( o8 C! }- F& [1 m2 o2 Z$ j

8 J/ }7 k7 q8 X1 A. u% N
经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”
$ C% k4 }2 z$ o  n4 I# h/ B' T
京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

+ @4 U" s+ p, P2 a/ R$ j
但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。
: u4 g" A; i  d0 x/ y7 b  }
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
* Z" @1 r, C% v2 B/ Y/ U8 X

, T/ {- A+ ?( ~( X5 M% d8 X
受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化。
& a' p4 H% c* s$ z7 V" ^  K
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。
" }+ P: Q' Q# n" ]4 p9 f
就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。
8 ?5 n8 x, `5 J
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

. k9 I4 ^6 Q; N! i) X; c
上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?# o) n1 C. z5 B7 P0 P+ Z

2 o. C* V2 o7 J, w& I$ O' ^
/ b* W7 _" b2 x4 q8 [萧条期到来之时,我有五项对策3 |& J& Q7 t) l+ W+ E* L- K$ r8 z; }

# |! E+ j* U9 o& j6 ?$ O- k! F4 i# b
在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

& W/ |  m. x) k6 ^8 r) b
萧条对策一:全员营销

0 d3 v' A, p) P- T4 t$ [0 `2 {; [: h
这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

3 b) H' D' f4 F4 d+ [" Y6 m* i
但是生产人员去卖东西,他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。
8 ^- {- N6 P0 ?! k9 s# q  U
通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
; K5 o7 n1 K; \, C
让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

8 H: ~, H, r% ?7 p" k# D
5 v( h7 n3 ^( p. t  R& L: l& w

, D7 d+ g; G1 ?4 o) B: s3 z9 ]
萧条对策二:全力开发新产品

& H0 P3 T& {4 n, E+ L2 E
萧条时期全力开发新产品非常重要。
5 [' ?% [5 [" a. f1 b' U; M
平时工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。

/ z$ o% C; d! t* @5 s2 N
萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
+ @# k$ u8 k' m: I9 ^1 t( d3 M
3 {/ X) B8 ]8 i6 Q2 B) o

- C. P$ J- H, y
实际上曾有过这样一件事。
) O3 C. v5 H$ F: A2 N( N
京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷,生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
6 o! I2 `0 D6 [3 ~2 I8 H
我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议但对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要用那么高级的东西。”
7 P: q1 s. g* R( h$ }) C4 i) d
但这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,不断拜访这家鱼具企业,耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

3 x( X: Y8 t$ `" X* w& V+ f+ K
实际上钓鱼时如果摩擦系数大,鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。

  w5 F- c  j) D  i
鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。
2 R% u5 A. ?) X  @# F  K
“就是它了!”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。

8 e0 k; P, a; ?% H8 S
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。

" \& {% Q% o# T9 k1 @
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。
5 e3 ^) W( f1 S" F( [8 h

0 J& C9 l8 R7 A+ T- `0 F
萧条对策三:彻底削减成本

" w1 [' \0 Z, ]/ Y. b
平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。
5 R+ T  d: o0 b9 I, I' c

6 B4 ?; Y) w8 V5 k9 i
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。
; O2 P0 R, E! M  e. J' q
" ?" z$ E! D9 S( s$ N
' N0 q( O0 b0 |
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。

, p% I& b# ^6 J. l* [# Q
就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。

8 H) W- Y8 m) S* C$ t, ~
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。

0 P. A! e+ U. S# ]/ d8 Y0 M
如果这样思考问题,企业努力削减成本,这不是迫不得已的,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

6 y0 a, D( q6 u( A/ r5 w$ n5 U
抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措,例如:“走廊里的灯只开一半”,“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
$ i0 H+ c3 R, ]5 V' L0 O- Z
萧条对策四:保持高生产率
$ |* f& J) A2 q, D0 j
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。
+ Y/ D) s0 B3 @$ i  r2 ~
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。
, {5 s. @0 L6 v0 A
石油危机时就发生过这样的事情。

- Z# Z1 J5 q, A) N8 a4 P
当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

+ S  C! s5 `9 r$ P8 q3 m
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
' Q1 C( v  n, g  l8 u3 T  w4 l
就是说,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。
& V3 n! a! Z: H1 h$ `
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

) M& \9 G* P! Q# G
萧条对策五:构建良好的人际关系
5 Q) n5 r, T9 n) o
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。
+ s$ f4 f' c) R
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

; W/ s: `' [4 f
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。

6 g6 s1 x' I2 B
我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

2 O8 D2 Z* _' r1 U5 M. i
当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,我决定所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。
, y4 l. E# h* E5 v- o/ \1 q8 n
虽然实施了降薪,但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

: j9 F/ Z. y0 Q! @# A# z
因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,最快公布了冻结加薪的决定。

$ o, i- [8 {' v
不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我又将1975年冻结的部分加算进去,实施了2年分的共22%的加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。6 N" P4 T  M" N6 I* X& e

8 {  ?: l# V: j2 i+ w0 H$ j
就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认,同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。
1 N& K7 l1 m$ r( W/ i! E2 Z: N" S+ o
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。

0 l4 C) I# |) u/ J9 @
/ V0 g7 E9 A; l. z总结! U* z; Y4 J6 \

4 k" k; }( m  Y! h
我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

$ }9 y6 G8 {2 _6 w: D
正如开头所讲,当前的世界经济形势,可谓混沌不清、迷雾重重,不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗,越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。
" J9 N0 b; B6 k, ]
我希望,我粗浅的经验,我所讲的应对萧条的各项措施,能够对今天聚集在沈阳这个地方的企业家们有所启示。我希望,引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。我的讲演到此结束。谢谢大家静听。
# e! r2 E$ x1 u7 U+ R' d4 a
“冬天越是严寒,
春天越是樱花烂漫。
企业和个人也一样,
要把逆境作为动力,
实现更大的飞跃!”
( G6 E# L1 I4 j
8 `- G" m0 X7 q3 L* h$ h
作者:肉肉   来源 : 创日报 (ID:chuangribao),转载联系原作者。

9 T+ R! h  X5 @7 F" Z% c/ q' y& J
& r# M9 G+ a2 y  Z) m, Y4 u


转载请保留当前帖子的链接:https://www.beimeilife.com/thread-30875-1-1.html 谢谢

使用高级回帖 (可批量传图、插入视频等)快速回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则   Ctrl + Enter 快速发布  

发帖时请遵守我国法律,网站会将有关你发帖内容、时间以及发帖IP地址等记录保留,只要接到合法请求,即会将信息提供给有关政府机构。
快速回复 返回顶部 返回列表