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180人公司如何做到年入600亿?萧条期的企业生存法则!(稻盛和夫最新演讲) 他不仅是日本国宝级人物,也是很多人心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司,曾经一分钱工资不拿,上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!他是稻盛和夫,分享他的最新演讲,对于很多企业管理者来说,值得一看。
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" |4 |; b* |/ H. W! g文:肉肉/ Z9 n4 \/ t- O. m: O
来源 : 创日报 (ID:chuangribao)
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前几天,84岁高龄的稻盛和夫来中国了! 1 U4 l1 r- ]4 \8 B; w; `7 L
说起稻盛和夫,他不仅是日本国宝级人物,也是我心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司。
' h$ ?0 S) L8 u. Z* G! @9 f$ U8 E(右三稻盛和夫)3 h. |* q! q9 {! N
4 D2 H( t2 r) h- V Z3 h }7 {, K最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休,一分钱工资不拿,结果上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!
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% T1 i& p- u+ e9 e(从此以后他就成了日航的大恩人。。。); N. [ t4 h& G; j% O$ m; N. e6 w
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稻盛和夫不仅善于经营和管理公司(忘了说了,他的公司180人年收入是600多亿,每个员工贡献的价值是3.7亿。。。)而且本人三观超正,在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉,称他是全球企业家兼哲学家第一人。
6 E2 L6 t. U, k) x+ \1 K: ?4 s马云、任正非也都是他的门徒,追着他学经营。。。 : V2 Y3 P, j8 O6 D' G
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这次大神飞到了中国沈阳,在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》。并且透露了他在57年的经营史中,从未让公司陷入困难的秘密!
- a5 l9 P; V! I/ t1 B) X- X此篇演讲太长,我总结了中心思想: ) p) _* f& X, [0 E+ E. U
1.时刻对企业保持乐观,萧条期也能成为发展黄金期。
- m0 R8 a5 Y; i3 t& c9 Z2.萧条发生前的防御策略是什么? 5 M' C7 h7 ^' Q2 S7 ]1 p Z2 k
培养企业高收益体质。 / Y, u. \3 o9 K- t& _% N
3.萧条发生后的应对策略是什么?
/ e/ _$ d/ C+ B. n全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。
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8 A* h0 J3 Q# }以下是他的演讲正文: 6 d8 ?' c* r1 L3 `* O
从2010年开始到现在为止,在这个经营哲学报告会上,我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法,这是在长达半个世纪以上的经营实践中,我亲身体悟的心得。
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1 s0 }# P3 O& |% V5 M: I4 O* j今天,在上述连续八次讲话之后,我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题,展开今天的讲话。 3 p! y3 I- q( s n( l+ k
现在,中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是,与过去每年两位数的高速增长时期相比,增速已明显放缓,可以说已经迎来了产业结构的转型期。
3 f" l7 i3 r* i4 D. u在对付现实萧条的同时,为了准备可能降临的更严重的经济萧条,如何把握好正确的经营之舵,正是我们企业经营者面临的课题。
/ ~5 g% S" C' A0 ^萧条期才是企业成长最佳时机/ {5 v% ~- m9 q# ^
8 k' K, B- m' _1 {7 d0 ]* l! c首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
/ {4 L; e* ?1 H8 H. u每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈 4 ^( }6 t- N" |5 _3 t2 I4 m: C
70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及不久前的雷曼金融危机,我们经历了各种各样的经济萧条。
( L; U# @( T! W8 d! y# L$ _每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡,夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。
2 i0 O) B* v9 o, C$ l企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。
# Z, i" Q: L7 n/ v+ _4 ^( ]4 [在萧条期之前,尽全力打造高收益体质/ |4 ]2 ]6 l2 o, T- C8 N
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打造企业高收益的经营体质,是预防萧条的最佳策略。
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9 C4 l4 u8 J7 G) V; H( R/ B为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。 3 T+ Z# ]' x$ m( W7 T5 C
" Q5 k9 ?) j h& q6 N" D公司没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营
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1 {9 ~6 o. r; o+ Q n经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。- y4 l' t2 G* H$ e; E
$ A9 V" H" }. i从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。” 2 E' I! V" i7 ?1 g
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5 ` I8 F! G% r2 C( ]如果平时维持10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。
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- Z7 B0 a" v9 r+ @利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。 ) h6 Y: t/ F" H, Y, r5 M3 y
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现金流7000亿日元,三年不开张员工也有饭吃' N+ ^3 s( o8 C! }- F& [1 m2 o2 Z$ j
8 J/ }7 k7 q8 X1 A. u% N经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。” $ C% k4 }2 z$ o n4 I# h/ B' T
京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
+ @4 U" s+ p, P2 a/ R$ j但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。 : u4 g" A; i d0 x/ y7 b }
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。 * Z" @1 r, C% v2 B/ Y/ U8 X
, T/ {- A+ ?( ~( X5 M% d8 X受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化。 & a' p4 H% c* s$ z7 V" ^ K
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。 " }+ P: Q' Q# n" ]4 p9 f
就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。 8 ?5 n8 x, `5 J
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。
. k9 I4 ^6 Q; N! i) X; c上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?# o) n1 C. z5 B7 P0 P+ Z
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/ b* W7 _" b2 x4 q8 [萧条期到来之时,我有五项对策3 |& J& Q7 t) l+ W+ E* L- K$ r8 z; }
# |! E+ j* U9 o& j6 ?$ O- k! F4 i# b在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。
& W/ | m. x) k6 ^8 r) b萧条对策一:全员营销
0 d3 v' A, p) P- T4 t$ [0 `2 {; [: h这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。
3 b) H' D' f4 F4 d+ [" Y6 m* i但是生产人员去卖东西,他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。 8 ^- {- N6 P0 ?! k9 s# q U
通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。 ; K5 o7 n1 K; \, C
让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。
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, D7 d+ g; G1 ?4 o) B: s3 z9 ]萧条对策二:全力开发新产品
& H0 P3 T& {4 n, E+ L2 E萧条时期全力开发新产品非常重要。 5 [' ?% [5 [" a. f1 b' U; M
平时工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。
/ z$ o% C; d! t* @5 s2 N萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。 + @# k$ u8 k' m: I9 ^1 t( d3 M
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- C. P$ J- H, y实际上曾有过这样一件事。 ) O3 C. v5 H$ F: A2 N( N
京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷,生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。 6 o! I2 `0 D6 [3 ~2 I8 H
我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议但对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要用那么高级的东西。” 7 P: q1 s. g* R( h$ }) C4 i) d
但这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,不断拜访这家鱼具企业,耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”
3 x( X: Y8 t$ `" X* w& V+ f+ K实际上钓鱼时如果摩擦系数大,鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。
w5 F- c j) D i鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。 2 R% u5 A. ?) X @# F K
“就是它了!”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。
8 e0 k; P, a; ?% H8 S这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。
" \& {% Q% o# T9 k1 @在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。
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0 J& C9 l8 R7 A+ T- `0 F萧条对策三:彻底削减成本
" w1 [' \0 Z, ]/ Y. b平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。
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6 B4 ?; Y) w8 V5 k9 i人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。 ; O2 P0 R, E! M e. J' q
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“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。
, p% I& b# ^6 J. l* [# Q就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。
8 H) W- Y8 m) S* C$ t, ~萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。
0 P. A! e+ U. S# ]/ d8 Y0 M如果这样思考问题,企业努力削减成本,这不是迫不得已的,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
6 y0 a, D( q6 u( A/ r5 w$ n5 U抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措,例如:“走廊里的灯只开一半”,“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。 $ i0 H+ c3 R, ]5 V' L0 O- Z
萧条对策四:保持高生产率 $ |* f& J) A2 q, D0 j
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。 + Y/ D) s0 B3 @$ i r2 ~
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。 , {5 s. @0 L6 v0 A
石油危机时就发生过这样的事情。
- Z# Z1 J5 q, A) N8 a4 P当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。
+ S C! s5 `9 r$ P8 q3 m基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。 ' Q1 C( v n, g l8 u3 T w4 l
就是说,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。 & V3 n! a! Z: H1 h$ `
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。
) M& \9 G* P! Q# G萧条对策五:构建良好的人际关系 5 Q) n5 r, T9 n) o
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。 + s$ f4 f' c) R
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。
; W/ s: `' [4 f企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。
6 g6 s1 x' I2 B我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。
2 O8 D2 Z* _' r1 U5 M. i当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,我决定所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。 , y4 l. E# h* E5 v- o/ \1 q8 n
虽然实施了降薪,但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
: j9 F/ Z. y0 Q! @# A# z因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,最快公布了冻结加薪的决定。
$ o, i- [8 {' v不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我又将1975年冻结的部分加算进去,实施了2年分的共22%的加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。6 N" P4 T M" N6 I* X& e
8 { ?: l# V: j2 i+ w0 H$ j就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认,同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。 1 N& K7 l1 m$ r( W/ i! E2 Z: N" S+ o
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。
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4 k" k; }( m Y! h我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
$ }9 y6 G8 {2 _6 w: D正如开头所讲,当前的世界经济形势,可谓混沌不清、迷雾重重,不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗,越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。 " J9 N0 b; B6 k, ]
我希望,我粗浅的经验,我所讲的应对萧条的各项措施,能够对今天聚集在沈阳这个地方的企业家们有所启示。我希望,引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。我的讲演到此结束。谢谢大家静听。 # e! r2 E$ x1 u7 U+ R' d4 a
“冬天越是严寒, 春天越是樱花烂漫。 企业和个人也一样, 要把逆境作为动力, 实现更大的飞跃!” ( G6 E# L1 I4 j
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![]() 作者:肉肉 来源 : 创日报 (ID:chuangribao),转载联系原作者。
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