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毕波 |“商业领导力实践组”专家讲师,曾任创维产业公司董事,集团人力资源总监,创维学院执行院长。 ; N" _. }& W. {2 o
活动:根据2017年2月24-26日,创业邦成长营主办“BANG CAMP第6期”,笔记侠作为合作方,经主办方与嘉宾审阅授权发布笔记。 % W% p: T9 r9 l
今日笔记侠客 | 李伟 责编 | 水晶 深度好文:5747字 | 7分钟阅读 $ s! H, f- t m' `2 ~6 Z
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笔记之前,请先思考:- s; C3 U( L- m- x; a' G
如何审视管理的有效性? 组建团队要考虑什么要素? 怎么能把工作任务分析清楚? 如何识人之长、用人之长?
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7 ?, t3 s( f7 l/ d6 ~2 f, H全网首发·完整笔记·组织管理 . O7 U$ \9 u7 C
创业是九死一生的事情,希望大家能战胜“九死”,成为那个“一生”。这么多年,从我的个人视角来看,创业是一个事业初期的阶段。我们三个月、一年可以叫创业,你能一直在创业吗?即便是经营开始的阶段,也需要日常扎实地经营和管理,这是一个永远的功课,一分钟都停不了。
- h* C0 N% c9 V* e q( {, L; z如何把常态化的工作真正扎实做到位?这就是我们要研究的事儿。
6 k" B5 n& s# }6 e3 L3 ? Z今天的第一个主题就是“团队”,创业的时候有方向、定位、资金的问题,这些事都得人来干,所以“团队”并不是一个新鲜词,特别值得我们仔细研究。 $ O4 r o& k! q/ n ~ z+ ~. S
在管理中,“有效”这个词是特别重要的,很多时候我们做了一个管理的动作,用“有效”来审视,什么叫有效?
! O; H2 s4 m5 i; ?- t( f: g1 o {首先,要有成果; & a$ E; D# D+ {( u! _% d
其次,这个成果要更有效果,要低成本,花同样的钱办更多的事儿,同样的事情用的时间成本最短。
4 y- A& i$ E! V \ w管理是个庞大的学科,我们不讨论更多理论的问题,我们更多讨论如何行动。如何操作?“概念”很重要,但“行动”更关键。
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一、 从一部电影看如何组建团队 3 K' {" }, n6 E# y$ P$ n: s
1、任务VS团队
' b" h H! j' |大家创业时都各有业务,都有不同的产品、生意、服务,比如Uber和滴滴、平安和中国人寿、创维和海尔,你能不能看出当中的不同? 7 o3 R: @* N9 r# V- f2 J
这些都是垂直领域相关的知识,往上提高一步,在一个更高的角度来看,他们都是一个商业的问题,那就是任何一家企业终究要有自己的产品和服务。这是你可以从市场中拿回钱的根本依据,然后你要找到特定需要的人群,这叫客户。 ' c" Q# C* i+ |: g9 j8 m% _( y
然后需要一个方式和客户连接起来,传统的叫渠道,现在可能借助互联网平台,打法不一样,但是本质是一样的。因为商业的本质是不会改变的。
7 d4 u. j+ b, A9 @1 U《拯救大兵瑞恩》剧照,图片来源:豆瓣电影 + a5 M+ Z6 }+ v' c
商业、军事、政治再往上追溯,其本质都是如何管理人,在这里我们讨论一个小案例: 5 p4 r/ r- D9 ?
《拯救大兵瑞恩》中上尉寻找翻译人选的片段,比较适合做翻译的士兵都阵亡了,只找到一个会法语、德语,但是没有上过战场的士兵。
/ n- l( ^: A- n3 T现在我想问大家一件事,在影片里,这位到底是合格还是不合格的?
. E/ n- g9 Z! f( |- }: e& s- q我们要看这个人到底合格不合格,要先把两个事情弄清楚: 2 G L" m( _* y& |; |
第一,这人到底是什么样的人?这就需要看到一个人的行为,听到他的言谈,判断他是否合适,这是对人的了解最有效的方法;
1 y% W. {) V* B7 n1 P6 w" D第二,要判断合格不合格是基于什么的基准?——任务和环境。 ) ?" e( t$ J, q
从任务来看,在这个片子里首先上尉需要找个翻译,要会法语。这个士兵不仅法语不错,德语也很好,从这个角度来讲他不仅是合格,甚至是远超期望的。 & m0 ~8 h3 `- t" n Y
但是上尉为什么会一脸无奈呢?
' k6 }1 ]; H6 c2 e1 Y9 N. H4 J因为他虽然说是要找个翻译员,但是他内心真正的标准是一个翻译+士兵?是单一要求就行了,还是要复合要求?为什么要满足复合要求?关键点在于我们要看整体的要求,往上放到团队的层面去考虑这个问题。
( ~0 a7 B% J5 t& ~: Y$ y9 {& _0 a2 n上尉在做什么?在组建团队。建立团队,你要判断这个事儿需要几个人搞定,一个人不能搞定就得组团,组团多个人的事情就复杂的多。 `4 Z+ O# l* I9 c2 h2 X, j
图片来源:千图网 - ?' E$ H, @ ]* e1 H$ b7 h& }
什么叫团队? ; ^$ _! Z2 X Z- o
团队是一个针对任务的概念。没有任务,不存在团队的说法。你要把一个好的想法实现,一个人不行,所以你要组建团队,需要不同的人组合在一起,才能完成一个事儿。并不是因为要创业、完成业务来组建团队,相对事业而言,团队是一个比较长期的概念,也是一个随时的概念,随时有一个任务要干,就要随时组建一个团队。
) H4 y$ z. z& d4 [在创业过程中,要在某一个区域开发新的市场,或是加一个功能,要找几个人去干,那就随时出现任务,随时要组建团队去干。对于经营者而言,团队建设是随时随地需要干的事儿。只要任务一变,即便是成员没变,这个团队也是会变的,因为要干的任务是不一样的。任务和以前是不一样的,团队就是不一样的。
( V, i+ v3 R/ ~, @, y( \团队应该是什么样?并不是当头的说了算,而是由任务决定的,组建一个什么样的团队,找什么人组建这个团队,工作任务是有客观性要求,团队成员应该是什么样,是由工作任务决定的。 $ N n3 O6 Z/ C& C9 H4 k" w" E
从环境来看,同样的事儿,在不同环境下去做,影响是不一样的,所以工作干法也不一样。任务和环境,共同影响到我们应该搭建一个什么样的团队。 3 M# `+ b% r- _) _
2、如何组建团队? / W! \3 q% R t f: N1 F5 V
第一,选人标准 9 E7 n2 ^8 D7 _8 a& f; |
影片里米勒上尉说:挑最好的跟着我! $ u4 e* S" p. ?4 L/ w
这就是定义加入团队的基本标准,要根据任务的难度来选择。深入敌军的战场上找一个大兵,这难度是非常高的,任务的难度决定了对于团队成员的要求,肯定要找最好的士兵! : `; h4 V2 I" v
第二,怎么落实? - o( G' C6 K6 X- j) ^
上尉的做法是一个一个点名,作为一个头,你要对你的团队成员特别了解,当任务出来,你要立马想到适合任务的人是谁,在你头脑里有没有排序?1234谁最适合?
2 L4 ]1 n# d/ {/ j% O" v事情一变,需要把新的任务再做排序,排序不能一概而论,要根据任务不同来定。 1 o; o, b! b3 @# P% ?! K* h6 x
所以你对你的人有多深入的了解很关键,不然很难定位他的位置。所以上尉在选择翻译时,先点出XXX,阵亡了,那就再点XXX,又阵亡了,还得去找,于是翻译出现缺口。
% i. G+ T8 }! N O但是为什么光是翻译不行?为什么要说这个士兵不合格?
" C( W' M( |# j0 [. K因为这里要求的不只是翻译,还要求是个士兵,这是由任务的环境决定的。他们要去敌区的战场上寻找一个士兵,这个环境要求什么?要求他们潜入敌人内部,悄悄的前进,下手要狠、跑得要快,这就对团队的战斗力要求相当好才行。
) C" l3 h n0 r" Q' F) S& G《拯救大兵瑞恩》剧照,图片来源:豆瓣电影
6 w0 U% N9 [: I9 ]5 m1 G如果这个士兵的战斗能力不行,会有什么影响?
% D0 A3 x8 w1 [6 S) P! x9 u+ x首先就会出现隐患,他不足以胜任他的工作,你期望他干的事儿,他干不了、交付不了相应的成果,团队就达不成相应的任务;
# u0 w2 v- U3 q; G' S5 y1 b其次,不但任务面临隐患,对别人也会产生横向的影响,别人还要照顾他,这就牵扯他人的精力,对整个团队的产生不好的影响;
* x( Y8 M: U0 ^( O1 g* |第三个层次的影响,你会发现当领导的,一旦找了个不太合格的下手,就需要更多的培训与管理,相当于给自己找了好多的另外的工作。找一个称职的人或不称职的人差别是很大的。
/ V2 G/ D& y# R. A所以这个士兵是一个不合格的人选,因此上尉脸色是很勉强的。不合格就可以不要,但是为什么又必须选择他? W: e, `% o" ^6 I. s; [, P' J" N/ G
我们想要找一个最合适的人,但现实中你能不能找到他?要付出多大的代价去找?这期间要付出时间资源、精力资源等。在影片里上尉已经没有时间去找,这个任务是有时间限制的。这就是在决策中我们面临一个难题,随着时间的推移,做决策的正确的可能性是提高的,但随着时间的推移,决策的价值是在下降的。
! K% e; r/ L5 u如果你此刻知道明天股市收盘,你现在做的决定就相当有价值,如果你明天在股市收盘之后做出的决定,人人都知道的,其价值就没有意义了。所以作为决策者,在一定的时间区间之内要做出决策,否则就毫无意义了。 * }; z$ r, ^; ?" ^
除了时间的因素,还有一个因素是可选项。在这个影片里你看到几个候选人?这个电影中,只有一个候选人,是没得选的。所以在你的团队中,如果出现“别无选择“的情况,那就只能给自己留下一个很大的隐患。你要选择一个人,那就要找几个可选择的人,做为备选。选过就比没得选胜算要大。 : |* b ]+ `0 w4 S" l8 o
总结一下,从这个电影片段可以看出组建团队的一条逻辑线: 0 u+ o( X4 m6 o- u3 L
1、根源是任务。不同层级的任务,都有需要动用到团队。 $ g. l; C0 ` T; X0 A
2、如果需要动用团队,你会发现任务会提出客观性要求,团队应该是什么样的,以及加入团的人应该符合什么标准。
% F- k$ a( z: G0 _3、怎么分析任务? 6 j2 H: l" o; A' n9 \+ N3 _9 t. }
4、面对一个人选时,怎么判断他是不是合格?基于任务找出基本用人标准,看可选资源是否合适,如果不合适,要在哪些方面作出调整。
* \* _" J7 s0 c) o: a# a" i& ^二、分析任务的工具 , I0 B% P6 m) J# q( R
怎么能把工作任务分析清楚?要看任务对人有哪些要求?
" Q/ d$ G/ Z1 ^4 m$ s' x8 p在这里给大家推荐一些工具:三层次叠加法。彻底理解任务,理清对人的要求,三层次叠加法涉及位置、场景、效果。
1 L: [# R6 b( m6 L! D, P$ n第一,位置 & M8 S y6 Q" E
大家都看过很多公司的组织架构图,你会发现每个公司做的业务不一样,但是组织架构是差不多的,在审视一个岗位时是有些帮助,但是其他的用处就比较低了。再给大家推荐一个组织运行图,可以根据公司或部门是怎么运营的来做。 + S" ]2 `1 J0 H* w
组织运行图: ! ` s5 D4 h4 e3 W6 Y; |
第一层是按照职能来划分的:比如招聘经理、培训发展经理、薪酬绩效经理,大家各就各位,各干各的,组织架构图是讲清楚这件事的。
& n- U% O. g( Q8 x1 Q第二层是按照项目来划分,在组织部门中会有各种项目,根据项目需要让不同的人加入进来。项目开始进来,项目结束就散了,不同的岗位进到项目里,可以做跟自己职责不同的工作,对于所有人来说,职责所在的工作和此刻操作的项目都是你的工作。 - \+ ~; a) `% n( |4 x: [) s, W0 e! l
第三层是这个部门有两层托板,第一层托板是部门秘书,是综合,第二层托板是部门经理,是头。只要有这两个人在,部门的运转是不成问题的。 3 z# [7 Y2 l( o4 b
这样就是一个公司的组织运行图。当你找人时,你就可以看到你将要找的一个人,他是在哪个位置上,这个位置对他有哪些要求? 6 j. B/ g2 p" u
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第二,场景 8 }) S4 }! U' i9 g0 q2 m" N
除了刚才讲的在组织运行图中的位置,第二个关键点是他一旦开始工作之后,他的工作场景是什么样的? # H* g$ b/ P1 V, h
举个例子,可以想象一个画面,设计他是怎么干工作的?
0 w( t0 _* J8 r4 |1、专职司机,工作场景:开车。 3 V6 N/ ~4 a6 ^2 R- Z. H
2、民营公司老板的专职司机,工作场景:等候,开车。
' s$ _8 k( O/ N: C, ?在这个场景里,“等候”这一点就不是所有人都能做到,很多人宁可开车,也干不了等候这个事情,等到什么时候?不确定,没有时间。
+ N6 }4 j0 o0 K1 `% d3、从山西往北京运煤的大货车司机,工作场景:野外、长途驾驶、夜晚开车。 这个场景有了,对于担当人员有什么要求:吃苦耐劳、精力、体力要好,眼神要好。 * e& _5 |1 }. Z5 Y+ f
所以,把工作的画面场景设想出来,对担当者的要求就又进了一步。 O* Q6 O2 s* `/ }0 I
第三,成果 # P$ H3 W q' K C5 S8 k/ f
在找一个人之前,只想清楚位置和成果还不行,还要想清楚在最近一段时间里,他必须完成的任务,或需要交回的成果是什么?这个答案至关重要。 . s& k3 N, u: ]7 b; z! s4 E8 ~# t" c
刚才的电影里,任陆军总参谋长的是马歇尔。二战期间有一次,马歇尔要任命一个师长,下属给他找了几个候选人的资料。 4 @2 {# A9 W s! b& _8 w
马歇尔看完之后,问下属:你觉得我是要找一个什么人呢?下属说,将军您亲自下达的命令是找一个师长。 ( t. D. V' D. f0 P1 ~% b/ n6 D
马歇尔说:找一个师长,有可能是来面对一个新兵师,也有可能是接收从前线撤下的被打残了的部队,还有可能是面对马上就要上战场的师。只有知道这要面对的是什么情况的,才能找到对的人选。这次他们是要找一个新兵师的师长,肯定是要找一个擅长新兵训练的人选。
( _# J& {0 a* o- _% {' B0 Y; E一个人选上任后,在你关注的时间之内,需要完成任务、交回什么成果?你对某位候选人是不是有信心相信他能交回这个成果?这就是基于成果去考虑一个人是否胜任。
6 t. {8 l; U4 t$ I C把这三个层次,一层一层深入的推进,越来越具体,我们就能看出需要找的人,应该是什么样的人。三层次叠加法主要功能是帮你把工作要求找出来,看一个人合不合适。 $ I2 g! v( @( i) x
三、识人之长、用人之长
4 ~! v% u7 V5 _刚才研究的是“事”,接下来帮助大家研究“人”。你怎么看待电影翻译合格不合格?用T型表分析一下这个人的优缺点:优点打对号,缺点画圈。
4 ^) {5 @' A: J& H2 |2 V" |优点:法语、德语、服从、努力、年轻、绘图;弱点:作战经验、抗压、胆小、瘦弱。
" G8 V @( ^% U# \! f }" X$ ?这些优缺点是分析一个人的基础,并不是结论,结论要接受以下几个规则的检验。
/ D& ~% d- V0 o+ Z& v(一)相关性原则:
+ ]1 M' @" y3 b C' P9 y- N( w) ^什么是相关性原则? - L! f0 D: N; G6 C! Z% p
举个例子,你看我算是浓眉大眼吗?是!那我可不可以凭着我的浓眉大眼去NBA混饭吃?(众笑)…… . U7 G: S/ ?5 A
' }* J. M+ ]2 v& S: ]. Y浓眉大眼算是优点,但与NBA毫不相关,所以这个优点就不符合我们的相关性原则。即便在静态分析你有某个优点长处,还需要和任务联系起来,这就是相关性原则。
" X2 M5 Q6 {* c9 d优点的几点中,哪些是相关的?我们去掉不相关的,留下相关的。在这个相关原则之前要明确一个更基础的问题,“长处”,什么是长处?分析什么是“长处”,我们要借助于一个概念——“优势”。 + k" @9 @6 z: C q
(一)优势
; i& g) O/ k; E. i; r0 K9 x一个人做一个件事,有“稳定”并且“卓越”的表现,那他在这件事上就是有优势的。“稳定”和“卓越”是两个关键词。“卓越”就是干得比别人好,“稳定”就是一直干得比别人好! 1 E' E. i# T2 {
构成优势的三要素: 8 p8 ^- \8 @5 Z7 l7 N2 y2 I+ K* D
第一,知识。有些人只有知识,没有技能和才干,比如《天龙八部》中的王语嫣,知道各种武功,但都不会练。 0 P$ Z, n1 L5 C
第二,技能。知道并且会做,能操作,技能是体现在行为上。 2 x0 C- u* ?+ v/ O
第三,才干。才干指的是一个人感知、思维、行为三方面的模式。 ) b7 O) X Y ]; L$ Z3 R% o6 R
感知:认知,你是怎么感知这个世界的,婴儿通过触觉和口唇感知外界,成人多通过听、看来感知世界。 - \9 l$ c/ _6 `
思维:分为积极的思维模式、消极的思维模式,举个例子:半瓶水,你看到的是“只剩半瓶水”,还是“还有半瓶水”?这就体现出思维模式不同,有的人比较积极,性格里会比较冒险一些,有的人比较消极,那就比较保守一些。
- l0 \; G% |0 ^/ J行为:行动派:听到-行动速度快;思考派:先琢磨方法再行动;无所谓哪个更好,我们最终要看结果。
* p' t. |6 ~/ [) b) p知识技能是可以通过勤奋习得,才干是先天的。虽然后天可以通过学习知识、苦练技能来加强能力,但勤学苦练解决不了才干高、低和多、少的问题。 ( u7 T1 C D" X
知乎上有一个比较著名的问题,是天赋重要还是努力重要?有一个回答比较经典: 5 ?7 t7 N' U6 W$ C% a- u
“有天赋相当于地下金矿,勤学苦练相当于挖掘过程。努力决定了你能达到的下限,天赋决定了你能达到的上限。很多人努力程度之低,根本没达到需要拼天赋的程度。” ) e% {. w% \2 Y) h, J5 \1 t- h
我们分析一个人的长处,知道优势代表了长处,知道了长处分为知识、技能和才干。
' X, V' I+ x& T' H那我们回过来分析这个士兵,你会发现他哪里行,哪里不行。有些不行的地方,是可以通过训练来习得的。比如枪法不好,可以训练。但是不稳当、不机灵,这些属于天赋方面的,是无法通过训练得来的。没有人会百分百符合任务的需求,能符合5成就非常不错,能符合6成那就要满足了。
( \' D) a7 p$ u3 k- y1 D6 G6 L当我们选择一个人才时,要看欠缺的那几成是什么,如果是知识、技能,那可以通过后天培训来获得,如果是才干,那就没治了。把优势三要素结合我们T形表,就可以分析出一个人,他的知识、技能和才干,是否符合你的任务的需求。 . A! k- c; M' K, N! {7 Z) l
(三)长处 6 I+ _- m& z, ^$ [3 b
被绩效证明的长处方可视为真的长处,这是德鲁克一贯的思想。一个人学历高、人品好、口碑好、有潜力重不重要?这些都很重要,但是这些所有一切,必须转化为绩效,要干出结果来。 / M G( s# j# b: }! ?8 E; M
如果一个人拥有再多,不能转化为扎实的成果,对于经营管理来说就没有意义,只有被绩效证明的长处方可视为真的长处。 2 y. a) [+ G4 m$ H; K( P
作为一个创始人、一个团队的管理者,当你面对具体人员进行选拔时,应该怎么用?识人之长,用人之长可以用到下面五个问题。 # ?; o5 x% X4 z/ I8 E2 e4 M' }5 \+ A
图片来源:华南城网 . k" i1 Z. ^; p. j
德鲁克用人5问:
; Z1 y3 Q: o5 S Z+ f8 F3 j1、此前哪方面的工作他确实做的很好?
) x2 h: V, M0 }" c8 g: b! n陌生招聘时,要从他过去的工作中找出他的优势,通过问的方式,把他过去的表现重现出来。这就是基于行为的面试,用行为面试法,会问到应聘者:遇到过去哪些问题你会怎么处理,从此来印证应聘者的某些长处和优势。 9 x: p, d) ^. ?
2、这些出色表现所展现出的能力是什么?才干是什么?你哪方面做的好,是通过什么支撑?
$ b. t+ r/ p" G5 D2 C3、哪方面的新工作他可能做的更好?当一个人才干和能力是相同的,那他的能力能否支撑他胜任新的工作吗? " w8 I$ X. W' [. \4 g
4、为了发挥他的长处,他还应该再学习或获得那些的知识、技能?这都是可习得的部分,为了让他在新的任务上有所发挥,他还需要在知识和技能方面有哪些补充性学习?
$ H) T% }5 p8 d& d D' K# Y5、这些需要重新学习的知识有可学习的途径吗?他能学会吗?这几个答案如果都能确认下来,那你的考虑就会比较完善。
0 h8 v _+ o: x2 k. o; ^德鲁克就是通过这五个问题,把选人、用人的核心问题给想清楚了。 , s/ S) y C7 J1 s
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