创业的三十种死法|| 创业最前线 - 北美网备份站

在前海母基金之前，靳海涛先生是中国最大创业投资公司（深创投）的党委书记和董事长，他的传奇经历在投资圈广为人知。目睹创投在中国从无到有，靳海涛先生看过了无数创业项目。他这一次把几十年来的投资经验总结成文，在他看来创业项目之所以会死掉，可以概括为三十个原因。

什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一家伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。

做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。

每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。

我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。

所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。

我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。

我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。

产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。

我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。

有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。

企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。

创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。

我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6%，同比增幅高达1865%，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。

企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。

一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。一定要跳出来，通过创新方式使企业获得发展。

扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。第二，不能偏听偏信资本运作者的主意，在不该扩张的时候去扩张。要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语「过犹不及」。

一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然发现，第一钱不够，第二竞争对手已经一大帮了。这就是「不及则忧」。

另有一家企业，本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看究竟应该采取什么方式扩张，也许已经成功了。这就是「过犹不及」。

扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做第二个厨房。第一个厨房的运营是非常必要的，在运营中找到好和不好的地方，再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来，资金链就断裂了。

我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞１个，都失败了，因为产品不适合这个地方经销。所以，创业如果不知道行不行，要先试，再循序渐进地推进。

很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。

大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。

不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。

企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的机会，但跟他互保的对象也失败了，没有办法救。所以，相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。

很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。家族企业想成功，必须适度地进行决策阳光化。家族企业会产生什么问题呢？第一是员工缺乏责任感。第二是碰到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。

核心创业人员的持股比例如果低于30%，成功率就低（国有企业除外，国有企业给员工10%或15%的股份就很好了，因为基础不一样）。我们投过这样的企业，行业很好，企业水平也很高，但从这个公司出来的人，已经缔造了一批伟大的公司，而这个企业却走向没落。原因就是骨干没有股份。还有一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和办法都不一样。

另外，老板不变，团队常变不可取。遇到困难，应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。

激励不到位，等于不激励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主张是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应该给他股份。约束也非常重要。约束的目的是什么呢？就是让人「有贼心无贼胆」。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。

创业团队如果知识结构不齐全，都是一类专长的人，很容易出问题。有人适合搞技术，有人善于搞管理，有人善于搞经营；内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率非常高；人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。

很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。如果作为老板，你已经不专注了怎么办？第一，你的CEO必须持有公司股份，太少了不行；第二，你应该有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够，失败的可能性更大。

知识产权的保护，对企业盈利能力影响非常大。中国也有靠知识产权作为主要营收的企业，更多的情况是，由于知识产权保护得比较好，企业获得一个比较好的发展环境。如果在知识产权方面有重大瑕疵，这样的项目不要做。

门槛包括两个：技术门槛和市场门槛。门槛高低，不能用简单和复杂来区分。有的企业做的事情，看起来很简单，但门槛很高。因为市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简单，但市场地位高，有规模，这样的企业门槛很高。

作为创业者，替代趋势的分析非常重要。有三种替代：第一种是革命性的，比如说LCD（液晶）替代CRT；第二种是多样性的，比如电影和电视剧，过去电视剧把电影赢得一塌糊涂，后来电影归来了；第三种是差异性的，比如网下网上购物方式的长期共荣。

一些专业的软件公司，市场占有得差不多之后就下来了，又去规划另外一个专业软件。应该开始规划的时候，就要多规划几个产品，奋斗空间不能太窄。如果人家认为你有天花板，就不会有兴趣。你想私募很困难，或者上市了股票价格走不上去，这都是天花板造成的。

以前中国企业能出口是好企业，现在要既能出口又能内销才算好。两个市场都敢卖，就说明对国内和国外的销售都掌握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。

创业或投资，朝减少消耗的方向走，成功的可能性就更大。对于现有的企业来讲，有两条对策：第一要逐步减少对资源和环境的依赖；第二要提高应对环境变化的本领。在金融危机时有一个现象：需求减少了，但有限的需求会特别集中，这会造成个别企业更加优秀。

我们扶植上市的东方日升，做太阳能的。2007年利润是2000万元，2008年太阳能行业大洗牌，东方日升的利润涨到8000万元。2009年利润达到1.35亿元，2010年1～9月业绩1.5亿元。它何以持续增长？因为有消化环境的本领。

产品与技术的水准要与众不同。产品与技术市场基础要牢固，市场要有一个认可度。所以我认为，创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一第二，做后边的不行。另外，产品与技术的经营管理要略胜一筹。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在别人不挣钱的时候挣钱，在别人挣小钱的时候挣大钱。

创业也好，投资也好，不要在行业中后期或顶点进入，否则未来3～5年都是艰难的生存期。

我们曾经投资一家企业，投资当年就是利润最高点，因为这个行业走到顶点了。要选择在行业的爬坡阶段投资。2006年底，我们投资了做锂电池正极材料的企业，利润不足300万。在别人还不敢投的时候我们投了，结果企业高速成长，2009年利润已经达到4000万元，上市了，我们赚了近50倍。

干一件事，要考虑你的链条究竟有多长。我们投资了很多芯片设计公司，后来发现到终端短的企业都成功了，而到终端长的企业，情况不太好，这就叫「链条过长容易断」。

我们还投资了电视购物公司。电视购物公司在国外挺好，在中国却没有一个伟大公司出现。细分起来，就是因为需要搞掂的环节太多。首先，要有频道资源，可能这个城市签了那个城市签不下来。第二，要选择好的产品也不容易。第三，购物人的观念也非常重要。中国是一个诚信不够的国家，大家对电视购物不相信，影响营销效果。第四，还有跟商家利益分配的问题，事情很复杂。因为环节太多，某一个点出了问题就不行。

同样的道理，如果办成一件事情需要盖很多「公章」，这事就很难。产品也一样，如果你做的产品配套环节太多，也会非常困难。

这是需求分析的问题。每一个项目，你都可以这样去考虑：它是雪中送炭还是锦上添花？雪中送炭要比锦上添花好。例如，手机支付有两种：一种可以把信用卡集成在手机SIM卡上，付款只要带手机就可以。另一种模式是把通过桌面执行的电子支付搬到手机上。前一种模式是雪中送炭，后一种模式就是锦上添花。同样两个项目，雪中送炭的应该是优先选项，如果是「锦上添花」型项目，那必须高举高打。

对项目亮点的准确判断是成功的一半。比如腾讯。十年前，腾讯找我们投资，我们看不明白，或者说对凌乱美没看明白，没投。如果当时投5百万元，现在的市值应该是400亿元。所以，不能忽略创新项目的凌乱美。创业也好，做投资也好，对项目亮点的判断是很重要的。

每一个企业都应该专业化，如果已经专业化，就要把细分领域做精。我们也做过这样的项目，企业本身业务是专业化的，但它没有把专业化的一个细分领域去做精，而是每一个都去做，最后它失败了。

对单一客户和市场的依赖也很可怕，有的时候企业家觉得单一依赖很舒服—对特定市场的依赖，是因为这个市场提供的利润高，换了一个特定市场可能利润低。

但应该从更长的时间点来看这个问题，因为市场环境是不断变化的。此外，做资本运作的时候，如果你多个市场，投资人的想象空间就大，估值就高。所以，不管从经营角度来讲，还是从投资角度来讲，都要尽量规避单一依赖。