冯卫东：以前叫加盟商，为什么现在都叫城市合伙人？ - 北美网备份站

在这之前，我做了点功课，问了不少朋友，你们知道什么是城市合伙人吗？他们都有点摇头说：不知道。我说，你们觉得跟加盟商、代理商、经销商有没有区别？他们说，好象没区别，就是换了一个马甲。

为什么需要城市合伙人呢？过去，代理商、经销商、加盟商，还有我们自己直营的分支机构，现在为什么要叫城市合伙人？

换一个马甲，到底发生了什么变化？首先说为什么要换？这个马甲过去被弄脏了。怎么弄脏了？企业发展的初期阶段，对商业规律的不理解。所以，导致了一个商业现实是两头害怕：品牌商怕加盟商破坏你的品牌，加盟商、代理商也怕过河拆桥，等你品牌强大了就把我甩了，对事情没有长远的规划。这也是必然的，因为我们对商业规律还没有把握。

所以，我曾经跟一个专门做招商服务的机构说，过去一半是品牌商坑加盟商，挣的都是加盟商的钱。但是也有另外一帮人说加盟商坑了品牌商，把人家的品牌做烂了，以次充好等等，管不住。所以，在这个新的时代我们要呼唤一种新的商业文化、新的合作机制，换一个马甲是对的。

为什么过去我们会找加盟商、经销商、代理商？也是因为我们企业自身的资源不够。资源不够的情况下又想快速增长，这个度是很难把握的。我们投资的两个企业都是用亲身的经验教训实践过这一点。

周黑鸭的周老板十几岁就开始创业，也是没钱，中间也做过加盟，也就收了20多万的加盟费回来，后来发现这些加盟商是管不住的，以次充好等等，这些被账都算在“周黑鸭”这个品牌的头上。后来他又不得不把这些加盟店收回来，多花了30多万收回来，到现在为止他坚决不做加盟，现在的七八百家店都全部直营。

这是我们投资另外一家企业，同样如此。早期由于快速成长的需要，也做了加盟。做了加盟之后同样是管不住了，品牌看来是要砸掉了，凡是有自己做品牌的企业家，对这种情况都是不能容忍的。如果你是把品牌砸了之后，又另起一个品牌招商，又赚一遍加盟费，那是另当别论的。

百果园也把这些加盟店全部收回来了，全部做直营。到我们投资他的时候，已经做了1000家直营店了。这是一个非常了不起的事情，在中国能做1000家直营店是非常困难的事情。

现在他又开始做加盟了，他开始做内部加盟，加盟之后产生了非常大的变化。一加盟，它的销售额就提升、损耗率就下降，这是一个可喜的变化。但是，加盟之后也发生一些比较意想不到的事情，在直营的时候不断地教育店长不要雇那么多人站在那儿闲着。加盟之后就跟他说你要舍得多雇一点人手，要为顾客服务好。直营的时候要告诉他不要有事儿没事儿把所有的灯都打开，要节约用电，变成内部加盟以后说你们要舍得开一点灯，灯光不好的话销售是不好的，整个人的行为就发生了非常大的变化。

当然我们对百果园现在从内部加盟做起，将来进一步扩大加盟是有很强的信心的。就是我们认为能够做一个可控的加盟，有三大要素：

这是第一位的，当你的品牌能为你的伙伴带来钱的时候，挂上你的品牌就能够增加销售的时候，这时候你对加盟商就有控制力了。他任何不规范的东西，你只要取消他的加盟权就会损失钱。你如果不能带来钱，你的收益权是他的门店、他的位置创造的，我挂谁的牌子都一样的生意，那就没有用了。

加盟之后，能帮门店解决一些后台集中的管理问题。人员招聘、培训、IT系统这样的工作。百果园就做到了，余总拿着手机可以随时察看每家门店实时的销售情况。

成为你的合作伙伴，加盟之前要起早贪黑地去农贸市场、水果批发市场进货，我加盟你之后依然起早贪黑，那这样的话你是不会有价值的。因为他自己去采购进货这个品质也是管不住的，所以百果园建立了完整的供应链体系，为每一个门店配货，包括一千多个基地直采。

这里讲一个务虚一点的，但是对于企业来讲是很实际的，就是企业经营的实际成果是什么？德鲁克说企业的成果来自于企业外部，在企业内部只有成本。但是，直到晚年德鲁克还在思考，成果在企业外部的什么地方？如何准确地界定企业成果？

定位理论第一次做出了特别清晰的回答，他说：“成果确实是在企业的外部，在顾客的头脑里面左右了顾客的选择，这个东西就是品牌。”

可口可乐的前总裁说过一段话，如果可口可乐的工厂被一把大火烧掉。给他三个月的时间，他就能完整地重建可口可乐，大家都不会怀疑这段话，虽然没有真实发生。因为这种情况下，所有的银行可能排着队给他贷款，所有的供应商排着队给他供货，经销商排着队等着取货，消费者翘首以盼他重新上架。我们深信不疑。

但是没有发生的实行总有人会抬杠，你怎么会知道呢？现实永远比理论更丰富，这就是中国的一个真实版的可口可乐神话，在整个营销圈和定位圈都非常关注的凉茶大战。广药通过诉讼拿回了王老吉的品牌，当时所有人压倒性的意见，广药是一个国企，他们除了“王老吉”这三个字以外，没有团队、没有经销商、没有供应链、没有零售终端，最后他们只派了5个高管，要在半年内招3000人。

大家就认为加多宝这么强悍，过去形成的整个庞大的运营体系，加上有品牌的顾问高手的指导。他说事实上因为这个成果在顾客的心智里，顾客不改口，闭着眼睛都说来一罐王老吉，你拿出来一罐加多宝，问怎么是加多宝，他就说改名了。虽然让顾客一时间接受了，但是当王老吉终于把生产组织起来，东西又回来，消费者就又改变了选择。所以现在王老吉已经夺回了市场的领导地位。

从这个角度来看，它比可口可乐仅仅烧掉了工厂还惨，王老吉烧掉了供应链、烧掉了经销、烧掉了员工队伍。

顾客在没看见你之前已经做好了选择，所以如果你没有完成预售，你就只能靠货架来销售，你摆的陈列面积大、门店多，你就有销售。顾客随机地选择你，跟你投入的货架资源是呈正比的。这种钱不是你创造的，是货架创造的。所以货架的拥有者要收你的进场费、上架费等等一大堆的费用。

有人说做生意只要位置好（地段、地段、地段），随便摆一个什么大饼在那里都能卖得好，那为什么最好的地段不是卖大饼的呢？所以，在商业竞争之下位置带来的收益，如果谁都能挣这个收益的话，竞争之下这个收益全部归这个位置。当然如果你有自己的门店，你可能就忘了算这个，你把它租出去比你自己在那儿卖烧饼可能挣的钱还多。

另外，真正成为品牌的就是实现了心智预售的，顾客就会指名购买。顾客跑到小卖部，他看都不看，来一罐可口可乐，这个时候可口可乐摆在货架上、角落里还是箱子里没有拿出来，都不会有什么影响作用，所以可口可乐可以不交进场费。

我们投资周黑鸭很重要的一点也是他完成了心智预售。很多人去武汉出差，他的朋友会让他带一点周黑鸭回来，这就是心智预售。还有我们看到很多山寨的周黑鸭店，为什么不去山寨其它品牌呢？是因为挂上周黑鸭的牌子就能卖得更多，这也是心智预售。所以，我们投资周黑鸭很重要的一点原因就是看中：他已经是一个真正的品牌。

当然我们也是交了上亿的学费才认识到了这一点，很多时候说你作为一个投资人天天讲品牌是不是有点儿不务正业。我说可能是，但是作为投资消费品来说，讲品牌确确实实就是我们正业。我们交了商业的学费，认识到了这一点。

比如鞋子是消费品，但是生产鞋子的企业并非都是消费品企业。比如耐克是消费品企业，但是耐克的代工厂就不是消费品企业。我们认识到这一点，以前就认为电话机是消费的，也是消费品企业。但是我们投资了一个无线固话企业，他是卖给运营商的，虽然早期增长很快，但是后来也出现很大的问题。

这就是因为它不是真正的消费品。消费者是选择运营商的品牌，运营商免费给消费者什么话机就是什么话机，所以消费者根本就不重视这个话机的品牌。所以说话机厂卖的是你的产能，还要经过招投标，所有的利润都没有，最多挣一点辛苦的加工费。

真正把这个品牌认清楚之后，我们才真正进入到了一个新的阶段，做有品牌的投资。我们投资的很多品牌，都是各个消费品类数一数二的品牌。

我们认为在非技术驱动的行业，品牌可能是决定你生死的。既使在技术驱动的行业，你也不可能永远靠技术的领先，最后性能过剩就很快到来。就好像我们的手机速度已经过剩，内存可能已经过剩。在这种情况下你再拼硬件参数已经打动不了消费者了，这种情况下就需要品牌，你的品牌的精准定位、个性，品牌给顾客带来的装逼价值等等。

要进一步了解关于品牌的整套理论的话，大家可以来黑马营的创业实验室，跟我一起来探讨这件事情。以前叫导师营，但是我觉得不能做创业者的导师，我要向创业者的学习。人之患在于好为人师。我觉得改成创业实验室挺好的，大家一起来探索。

在现在，我们即使要高速扩张，也要有新的指导思想（有资本的支持、有城市合伙人这样的理念），能把更多的资源整合起来，成就我们新一代的创业梦想。

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