头条、美团、滴滴开了一场闭门会议，你想知道的都在这里 - 北美网备份站

11月17日下午，乌镇西栅河边的转角咖啡馆里，今日头条张一鸣、美团点评王兴、滴滴程维，三位中文互联网的“少壮派”来了一场长达三个半小时的闭门论坛。

在这三个半小时里，三位创始人张一鸣、王兴、程维从互联网时代的下半场、扩张、盈利，一直聊到技术驱动、负面舆论、国际化。

主持人骆轶航：有件事儿我一直想求证一下，说程维做了第一版滴滴打车，在给司机试用之前，拿给了王兴看了一下，王兴说是垃圾。

王兴：我说用户体验可以有很多改进的地方，例如不应该要有注册，我不习惯用“垃圾”这种词，我肯定是觉得有很大改进空间。

程维：他说了。他是很客气地给我指了一些意见，他说现在APP哪里还有这样复杂的注册流程，我也认为那个设计其实挺垃圾的。

骆轶航：OK，我们再说说一鸣跟程维。最近大家都知道，一鸣团队招了一个女士，柳甄，传说中是柳青的堂妹，这个你是何居心啊？

张一鸣：我拉柳甄加入团队，肯定不是因为她是柳青的堂妹或者因为之前Uber是滴滴的竞争对手。程维知道，我跟柳甄很早之前就认识了。

骆轶航：也就说，你认识柳甄很久了，然后你正好捡到了一个人家事业和情绪的一个适合转变的期间，把她给请过来了，是这个样子吗？

程维：我知道柳甄去一鸣那里，我是第一时间给祝福的。我跟一鸣讲，都是说柳甄是好同志，我是鼓励的，也是祝福的。

而且如果两个人特点相差最远的搭配起来，可能化学反应是最强的，所以我觉得柳甄跟一鸣在一起会有很强的化学反应。

骆轶航：今年王兴和程维都提到过“下半场”的概念，大致是说，流量红利和技术增长红利差不多耗尽了。昨天李彦宏有一个主题发言：移动互联网的战争结束了，未来不会有独角兽。你们三位，美团点评、滴滴、头条，算是移动互联网时代起来的超级独角兽了。你们到底怎么看“下半场”这个问题。

张一鸣：Robin说移动互联网结束，那我们看看，在更大的尺度上，所谓的“移动互联网结束”意味着什么，或者说“下半场”这个词是在多大周期内来说的。

移动互联网只是整个信息技术大浪潮中很小的一个部分。我们说新技术、信息处理、通信、TMT，如果以这个角度来说的话，移动互联网肯定不是一个分界点。

我觉得移动互联网暂时过掉高峰了，但是更多的连接，更多的数据，更强的处理能力之后，应该还有机会有大的变化。信息技术还在继续展开之中。

王兴：我喜欢思考一些边界的问题，划分一半一半是最容易的边界。很多问题都是A乘B的问题，例如用户数乘以每个用户平均时长，那是总花费的时长，或者用户数乘以每个用户创造的价值，是总价值。增长有几种情况，一个是A涨B也涨，这个增长最快，一个是A涨B不动，这是一种增长形态，另一个是A涨B下降，就这几种组合。可能最早两个都涨，用户数快速增长，还能翻倍，每个用户的价值也能够翻倍。

到今天，从用户来讲，中国的网民正好过了一半，中国十三亿人，现在7亿网民过一半。全球也正好差不多，那么你的用户数不可能翻倍了。但是每个用户能够创造的价值还远不只翻倍的空间，还有巨大的、甚至是几个数量级的上升空间。

骆轶航：对，但挖掘起来，中间可能也是会需要有一个振荡期和一个摸索期，还是会很快，这事是可以无缝的下来？

程维：滴滴的上半场肯定还没结束，但下半场已经来了。我们三个企业能够在四年、五年、六年做这么大，肯定有一些大的时代的背景，在2012年的时候，所有的领域都已经在线化了，但是交通工具全离线的。是因为你不可能抱个电脑让车在外面开的时候能上网，但是因为智能手机普及，因为定位技术，因为4G网络的稳定，使得这个交通工具开始可以连接。

我们就永远这么连接下去吗？什么时候是边界，什么时候是尽头。就像人一样，我觉得他的上半场，就是人的早期他是长身体，看他越来越大，但是20岁以后就不会再越来越大了，但是你的智慧，你的心智，你会越来越成熟。

我觉得这个平台也是一样的，它不再靠更多的连接，就像王兴讲的，可能是UP值，可能是其它的一些，可能是更多密度以后，带来的这种大数据和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重构这样的一个产业链，这个可能进入更深刻的这种形态，包括了国际化。

张一鸣：对，我觉得确实速度非常快。但是我有时候又在想，有慢的可能性吗？或者，慢是否会让我们更好？在2012年之前，大家都是强调精益创业，那本书刚好流行，提出控制团队规模。

我觉得精益创业不符合长远发展，长远发展是不会等人、等组织自然扩张的。我觉得大家都还可以更快，其实可以更快的。

张一鸣：因为快，导致你慢的那部分会有负面效应。事情有节奏嘛，如果你赶不上事情的节奏，你就会有负担。比方说公司的成长要求你国际化，你没有跟上，那国外的市场就没了，当地对手就起来了。甚至海外的对手就进来了。

程维：互联网早期的比赛规则跟现在有很大不同，不能简单地把上半场的一些胜负经验直接照搬。在BAT创业的时候呢，大家并不懂互联网，并不了解互联网发展的规律。但现在我们再创业的时候，大家对互联网是非常了解的。

之前的竞争有点像拉力赛，大家80迈的速度开三天，现在有点像F1，200迈的速度三圈，直接就决胜负了。而且资本非常推波助澜，使得这种竞争就像F1赛道里面的直道竞速赛，就一个直道。油门踩得狠。技术跟不上，团队跟不上，组织跟不上，资金跟不上，那你就不行了。

王兴：我觉得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度环绕速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢于一定的速度是脱离不了大气层的。

程维刚才用F1打比方，我也想起来一场真实的比赛，舒马赫和阿隆索在一个很经典的最后对决的时候，双方非常的近，长期的齐驱并驾。就在最后关头，谁先松油门，或者谁先踩下刹车，决出胜负。经过长时间激动人心的僵持之后，最后阿隆索胜出了。事后别人问阿隆索为什么，他说那一刻我是这么想的，大家都不松的话，可能车毁人亡，他有小孩，我没小孩。他应该让我。这个是很极致的竞争的时候，其实有点残酷，对人性是个考验。

但另一方面，当竞争到极致的时候，有可能出现另一个问题，就像拍卖，拍卖有个说法可能就是winner’s curse（赢者的诅咒）。这是拍卖理论里面一个比较经典的研究，如果大家疯狂的竞争，就可能出现第一名通常是超出实际价值的，不太划算的。

骆轶航：大家都知道，滴滴和美团点评现在都不能说是盈利的公司，今日头条盈利了吗？你们怎么看高速发展却不盈利的问题。

王兴：我觉得长期来讲，企业肯定是需要盈利的。但是在不同的环境下面，有不同的策略，还得知道到底是什么样的一个游戏。BAT里面，阿里这三家中最晚盈利，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是简单比拼谁更早盈利。

张一鸣：其实我觉得10多年前早期那些尽快追求盈利的公司，从现在看来，也许错了。你在一个非常有前景，方向非常长的跑道上，你就应该低空飞行。10年前的那一批公司，他应该把之前的利润都用到更深层次、更大规模的投入上。假如当时这么做，他们可以取得更大的成就。

张一鸣：那可能是认知的问题，比如说XX，我觉得原本可以大很多很多，如果它今天再盈利的话能够变得更大更好。

王兴：我觉得非常显然，亚马逊就是这个策略啊，他就很早想清楚这个事情，长期就在这个盈亏线上。我非常同意一鸣的说法，在早期的话其实投入是很划算的。

张一鸣：现在可能为什么竞争那么激烈，因为大家一起往终极优化，往长期优化。往长期优化的话可能就压缩短期。

程维：企业发展要经过两个阶段。第一个阶段首先要发挥自己的优势赢下一块阵地，把自己主业要做好。第二阶段是在这个阵地里面怎么控制利润率和投资的问题，考虑盈利。

你一开始就想赚钱，但没有现实空间，没有现实意义。我觉得我们跟美团点评都还是在第一个阶段，怎么样赢得第一块市场，这个市场只有真的赢下来，才有可能真的去有利润。可能一鸣是下个阶段了，就是你有利润怎么花的问题。

骆轶航：你们三位怎么看技术对你们的未来的价值？或者说，你们在多大程度上把自己当做是一家技术驱动的公司？

王兴：下半场可能有三个大的增长点。一个是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR诸如此类的，这是一条路；那另一条路是跟传统产业的全面深度结合，比如猫眼电影，卖电影票是全国最多，但我们发现电影这个事情不是光卖票的事情，要和发行、制片，要和整个B端平台去结合，这是一种深入。美团点评最大的业务是要让中国人吃得更好，这个事情也不是靠互联网简单解决消费者这一端的问题，还有如何缩减商户端的营销成本、人工成本、租房成本、食材成本等，这些事情更需要和各个行业去深入结合。第三条路就是海外市场，因为还有更多未开垦的，没到像中国过半饱和的地方。

综合来看，我觉得科技很重要，我当然是非常相信科技的，但我认为如果你一定要我排的话，我还是希望说美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。

但是从公司而言，最重要还是你的服务给产品、给用户、给社会带来什么。从这个角度上看，我觉得技术只是生产要素之一。它在有些产品中扮演的角色会更重，有些产品中，它解决核心问题，它跟商业化的成功多少没有这么大的关系。

现在我们说下半场，我觉得未来技术蛮有机会扮演一个重要的生产要素的。短期来看，品牌、渠道是重要要素，但长期来看，还是取决于技术。

滴滴的业务，上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。下半场就是在云端构建一个人工智能的一个交通引擎。

我们叫它滴滴大脑。下半场的关键就是连接这些需求和交通工具以后，怎么样子能够最大程度地去匹配供需，去调度运力，包括无人驾驶。

两周前，我问过杨致远一个问题。我说未来五年，我两个最重要的工作，第一是滴滴的国际化，第二是让它变成一个技术领先的公司。杨致远问我，你们为什么要成为一家技术驱动的公司，他说中国成功的公司好像都不是技术驱动的公司，商业成功就成功了。我听完后一分钟没说上话来，我觉得这是这个问题复杂的地方。

我觉得任何企业，他在技术方面的投入一定是最长时间投入，最缓慢拿到回报的，不容易那么快地转化成产品，或者是那么快转化成商业，你做营销是最容易变成商业的，我觉得中国之前大量的是用别人的技术，把它应用在中国市场上，通过这种方式已经有了一批成功企业。接下来会慢慢地往下深入，开始出现更多产品性的公司，开始出现更多技术性的公司，我觉得这是个趋势。

张一鸣：以前大家去北京动物园买假货、去成都的荷花池买假货，但现在都去网上买了。那时候，假货矛盾是分散的，现在假货集中在一个地方了，矛盾集中在一起了，尽管矛盾的总量更少了。比如滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去统计的话，它比其他公司累计起来，按公里数平均下来是少很多的。

其次是因为科技公司普遍集中程度更高。你会被认为是社会基础设施，公司既然占了那么大的市场份额，公众对你的标准要求就会更高，对你的要求，就肯定高于行业平均水平。

张一鸣：通俗跟低俗不一样，低俗肯定是不允许的。但比如说《知音》、《故事会》，它不是阳春白雪对吧。今日头条的产品逻辑，是让喜欢阳春白雪的人，看到阳春白雪，喜欢下里巴人的人，看到下里巴人。我为啥要把下里巴人的东西推送给高雅的人呢？把他们赶走吗？

程维：创业者要有一颗钢铁一般的心脏嘛，这个肯定少不了的。大多数的诋毁来自于两个方向，第一方向是你的事情改变了一些利益格局，第二个方向是你确实有做的不足或者沟通不到位的地方，这是自身的问题。

我觉得第一个问题是要坚定的，你要想推动一些改变，一定会被攻击，一定会产生这种压力。第二种我觉得确实你不完善，我觉得这是要反思的。外面适当的这种监督，适当的刺激对企业未必是坏事。

王兴：我觉得首先起心动念是要对的，这是非常重要的，你是希望做一些对社会有益的事情，而不是想钻空子，我觉得这是基本出发点，我是非常有信心的，因为我们的起心动念是正的。

另一方面，在实际落实过程中，因为规模很大，小概率事件可能就会发生。我们对这个事情很重视，投入很大，比如我们有非常核心的同事担任首席食品安全官，专职负责食品安全监督和处理。

因为我们是一个更集中的平台，通过信息化手段更好管理，总体看起来比原来零散的，没有管理的要好很多。我们和政府去合作，帮助他们去建立一个绿色通道，这其实是对加强监管是有帮助的。

骆轶航：我们刚才说中国互联网公司，两个先天不足，后天没劲，一个是技术驱动，一个是国际化。我们聊聊你们各自的国际化吧？

我们成立的第一年，就把国际化当成重要的一个方向。10月份也刚投资了印度最大的一个资讯分发软件，现在在北美、日本、巴西，都有布局。

程维：我们是被迫国际化的吧。全球战场还不是一个割裂的战场，不是说你想在国内悄悄做，人家就允许你的。Uber就是个章鱼，它的头在旧金山，在硅谷，它的触角已经触达全球。如果你只是跟他触手去搏斗，你永远打不过的。

如果你只在中国跟它打，你就会发现，你是它的一个局部，它可以在全球赚钱，在中国跟你随便杀，那你怎么办，必须要去考虑在全球的博弈的问题，他如果把印度干掉了，把东南亚干掉了，在美国赚钱，那你怎么跟他打？

所以，我所理解的国际化，无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛结束了，我们应该去中立赛场或者是客场试一试。

王兴：我认为世界观有两种。一种世界观是两个圆，但是是不相交的，一个是中国，一个是外国。另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点是很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业，先满足中国市场需求，但最终是希望有能力去服务全世界的。中国企业国际化是必然的事情，是需要去做的，我们也正在看。但国际化急也急不得，这是一个长期的战役，我觉得都不是一年两年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上几代公司的努力。

同时，我们也要看到，国际化有几种，一种是国际资本，一种是国际人才，一种是国际市场，刚才听起来的，大家主要是讲国际市场，但其实不一定的，像别的企业，我们是有些交流，像李斌创办的蔚来汽车，他们觉得国际人才就更重要，可能比国际市场更重要。

程维：说实话，我还挺有信心的。四年前，滴滴刚出来的时候，手机打车软件叫出租车都是不允许的。到2014年，打车软件叫出租车就合法化了，很快我们就做了专车、快车、顺风车，那这个更加一开始不被允许。

但是到今年的7月份这件事情在中国是合法了，在全世界范围之内这是第一个国家在最高的高度上面承认了这样一个方向，美国都没有。

我比较焦虑的都还是内部的事情，在我看来。外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快的扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，去给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，我觉得所有的技术上的挑战，国际化的挑战，政策的挑战，运营的挑战，品牌的挑战，资本的挑战，BAT关系的挑战，这个都不是问题。

张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果嘛。比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。你团队或者你不可影响的事情，你想它也没用。我觉得主要还是要让团队健康。

王兴：这个问题确实是我们也在反复思考，我也不认为说我一定找到答案，或者完全总结出通用准则。我现在的想法是，如果这个业务需要共享很多核心资源、同时不好简单定价，从人才的角度来看，会需要比较多流动的话，那尽可能放在内部。反之，可以考虑放在外部。

张一鸣：我想问程维，你们对团队的国际化上开始有要求了吗？国际化是在现有的团队负责国际化，还是说单列出一个部门。

程维：如果不是画同心圆，就是从原来的这个老团队里面渗透出去，而是从外面从零开始再建一个平行的一个组织和机制是很难成功的，就是很难找这样一个人，去帮你管东南亚，这个不现实，可能派你最信任的人去东南亚还有点机会。所以华为也是这样子。

王兴：十年的话其实是愿景和使命的问题，用英文更简单，Eat Better, Live Better，就是我们要帮中国人吃得更好、活得更好。这个听起来很简单的一个大众诉求，其实要做好挺不容易的。我觉得中国的整个消费升级会很显著，吃依然是人们很重要的一点，要吃得更好，包括吃得更健康，也包括吃得更美味，吃得更便捷。这里面我们会成为一个非常重要的积极力量。

张一鸣：对于我们来说，就是最懂你的信息平台，连接人和信息，促进创作跟交流。对，我们希望让信息的分发效率更高，来消除“早知道就好了”这种遗憾，如果有可能的话，我们希望加上“全球”这两个字。